- Antony Starr (1995- )
스포츠는 과거의 혼돈에 질서를 부여한다.
- 앤소니 스타
조직 재창조를 위한 마스터풀 코칭 방법
조직 재창조를 위한 마스터풀 코칭 방법
우리는 종종 인간의 정신을 위축시키는 요소들로 가득 찬 세계에 던져진다. 사업과 조직 면에서 보면 독재적인 리더십, 경직된 관료주의, 닳고 닳았거나 소진된 사업 모델, 개인 혹은 사업적 성장 기회를 거의 제공하지 않는 사업 모델과 같은 것이다. 정상적인 경우 대부분의 사람들은 자신들이 대담한 미랭에 열정적인 관심을 가지고 있다는 사실을 외면하고, 자신의 미래가 낡은 과거의 연장선상에 위치하도록 방치한다. 이처럼 인간 정신을 위축시키는 심각한 체념 분위기가 조직내에 팽배한 경우가 있다.
지금부터 이러한 조직을 재창조하도록 코칭하는 다섯 단계의 모델에 대해 알아보도록 하자.
코칭 단계 1. 대담한 미래를 지지하라.
마스터풀 코치가 조직을 변혁시키기 위해 할 수 있는 가장 강력한 일 중 하나는, 뿌리 깊은 체념 분위기를 있는 그대로 전달하는 것이다. 이는 기업 리더들이 현실을 깨닫고 무언가 조치를 취하도록 동기부여를 하게 된다. 마스터풀 코치가 할 수 있는 다른 일은 리더에게 승리 전략을 넘어서 변화를 만들 수 있다는 입장을 취하도록 영감을 불어넣는 것이다. 이것은 체념 분위기를 가능성의 분위기로 변혁시켜 인간 정신이 해방되도록 만드는 첫 번째 단계다.
입장 취하기 원칙
입장 취하기는 무언가를 성취하는 데, 예를 들어 대부분 사람들이 꿈꾸거나 상상조차 하지 못하는 대담한 미래를 실현하는 데 헌신하겠다고 선언하는 것이다. 마스터풀 코치로서 역할은 사람들 스스로가 열정적으로 관심을 갖고 있는 것을 파악해 그것을 비전으로 만들도록 영감을 불어넣는 것이다. 그들이 가능하다고 선언할 수 있는 것에 주의를 기울이도록 사람들을 격려하는 것이 열쇠다. 그렇게 하기 위해서 사람들은 재창조 패러다임에 발을 들여놓아야 한다. 발을 들여놓는 일은 다음과 같은 세 가지 매우 강력한 선언으로 시작한다.
1. 나는 가능한 것은 곧 내가 가능하다고 말하는 것이라고 선언한다.
2. 나는 현재의 나 자신은 곧 내가 취하는 입장이라고 선언한다.
3. 내가 취하는 구체적인 입장은 ........이다.
코칭 단계 2. 당신의 입장이 되라 : "나로부터 시작한다."
입장 취하기는 대개 한 개인이 차이를 만들어낼 기회를 발견하고, 중요한 방식으로 행동하기로 강력한 헌신을 선언할 때 나타난다. 그런데 더 깊은 의미에서 볼 때입장 취하기는 강력한 변혁 행위다. 변혁은 자신의 입장(혹은 헌신)이 자신이 누구인지 그리고 그들의 말, 경청, 행동의 맥락이 되는 존재론적 시스템의 결과로서 일어난다. 이는 자신의 과거가 현재 자신의 존재의 맥락을 결정하는 심리적 시스템과는 다르다.
여러분이 대담한 미래를 달성하겠다는 입장을 취한다면 여러분이 지지하는 것을 위한 공간을 마련하게 되는 셈이다. 여러분이 리더로서 체념하지 않고 영감을 불어넣는 존재가 되기 위해 헌신한다면, 여러분이 사람들에게 체념하지 않고 영감을 불어넣는 리더로서 태어날 수 있는 공간이 만들어진다. 비범한 조직이라는 비전에 대한 여러분의 헌신을 열정적으로 이야기할 경우, 사람들이 영감이 넘치는 조직의 비전에 대한 그들의 헌신을 이야기할 수 있는 공간이 만들어진다. 여러분이 영감이 넘치는 조직을 창조하는 데 결여된 것을 채워주기 위해 헌신적으로 경청할 경우, 사람들에게도 똑같이 따라할 수 있는 공간이 만들어진다.
즉, 경영자들에게 대담한 미래와 재창조에 대한 입장을 취하도록 코칭했다면 다음 단게는 그들에게 '입장이 되도록' 코칭하는 것이다. 이는 사람들에게 "그 문제에서 어떠한 사람이 되어야 합니까?"라고 묻는 것에서부터 시작한다. 이 질문에 대한 답변이 리더십 개발계획의 기반이 된다. 그 계획은 향후 1년 동안 작업할 한두 가지 획기적인 리더십 개발 계획을 선정하는 것으로 이뤄진다. 그 다음 획기적 리더십 개발 차원에서 어떻게 하고 있는지 평가하기 위해 달마다 대화를 나눠라. 어떤 일이 일어났고, 결여된 것은 무엇이며, 앞으로 어떻게 될지 질문하라.
코칭 단계 3. 강력한 맥락을 창조하라.
경영자들에게 대담한 미래를 창조하도록 코칭하려면 종종 조직의 내용을 바꾸는 맥락의 전환이 있어야 한다. 여러분이 맥락을 그릇이라고 생각했을 때, 그 그릇 안에 있는 것이 내용이다. 내용을 변경할 수 있는 확실한 방법은, 새로운 내용을 넣는 것이 아니라 궁극적으로 속에 있는 내용의 모양을 결정하는 맥락(그릇)을 바꾸는 것이다. 여러분이 맥락을 전환하면 습관적으로 내용을 바꾸기 시작하는 셈이다. 예를 들어 여러분이 조직 내 혁신을 창조하고 싶다면 혁신을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 높은 성과를 원한다면 높은 성과를 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 리더십과 코칭을 원한다면 그것을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다.
조직적 맥락을 전환하기
첫째, 맥락 전환을 위해서는 변화의 원천인 누군가가 필요하다.
둘째, 맥락 전환은 새로운 대화를 창출함으로써 낙은 대화를 바꾸는 빅 아이디어로부터 생겨난다.
셋째, 맥락 전환은 커다란 차이를 만드는 작업이고 집중된 행동의 결과로 이뤄진다.
넷, 맥락 전환은 점진적으로 이뤄지는 것이 아니라 극적인 한 순간에 이뤄지며, 기업 문화의 전환은 몇십 년에 걸쳐 이뤄지는 것이 아니라 몇 년 사이에 이뤄진다. '티핑 포인트'는 맥락이 전환되고 내용이 그것을 따라 가는 임계량의 순간, 시발점, 비등점이다.
새로운 대화를 창출하는 '원천 문서'를 만들어라
여기에는 대담한 미래에 대한 그들의 입장, 이 문제에서 그들이 필요로 하는 사람, TPOV, 그리고 조직이 티핑 포인트에 도달하도록 그들이 옹호할 수 있는 작고 강력한 핵심 이니셔티브 등이 포함된다.
원천 문서에는 다음과 같은 세 가지 목적이 있다.
첫째, 원천문서는 조직 내 새로운 대화를 창출할 때 필요한 '원료'를 경영자에게 제공한다.
둘째, 원천문서는 조직 내 다른 부서에 있는 리더들에게 대화가 계속 진행되게 하는 방법을 제공한다.
셋째, 대화가 사라졌을 때, 원천 문서는 원료가 없어지는 것을 막는다.
사람들의 인식을 바꿀 TPOV를 분명히 하라.
TPOV는 낡은 대화에서 벗어나 기업의 비전, 분위기, 정신이 될 수 있느 새로운 대화를 창출할 수 있도록 하는 강력한 도구다. 리더들이 TPOV를 분명히 제시하면 회사 모든 사람들의 존재 방식, 사고, 행동을 바꾸기 위한 조직적 맥락에 직접 개입하게 된다는 점을 알아야 한다.
새로운 맥락이 행동에 기반을 두게 하는 강력한 이니셔티브를 창조하라.
글로벌 다운스트림 조직을 위한 몇 가지 이니셔티브를 예로 들어본다.
1. 모든 주요 리더십 직책을 영향력이 큰 선수들로 채우는 데 헌신하며, 이를 위해 사람들에게 중대한 리더십 및 사업상의 도전에 대해 코칭한다.
2. 각 사업부 리더들이 '게임의 판을 성장시키는 사람', '게임의 판을 바꾸는 사람', '게임을 하는 사람'이라는 세 가지 역할을 모두 해보게 한다.
3. 혁신적인 협동실험일을 만들어 변혁적 혁신과 점진적 혁신 모두를 위한 인큐베이터 역할을 하도록 한다.
4. 성과 향상과 저비용을 달성하는 방법으로서 식스 시그마 운동이 기업 전체에서 이행되어 1억 8000만 달러의 비용을 절감한다.
코칭 단계 4. 전체적인 조율을 이뤄내라.
CEO가 비전과 TPOV, 그리고 설정된 이니셔티브를 중심으로 전체 조직을 조율해야 한다. CEO가 새로운 비전과 가치 진술을 일방적으로 선포하는 것과는 완전히 반대되는 것으로, 최고 100명 정도의 리더들을 한데 모아 복음을 전파하면서 이 과정에서 그들에게 자신들의 역할을 각인시키는 것이다.
'원천 문서'가 12명에서 100명 정도의 고위급 리더들에게 아주 강력한 도구를 제공함으로써, 맥락을 재창조할 수 있는 힘과 능력을 부여하는 시점이 바로 이 시점이다.
후속 작업은 전체적인 조율을 유지하고 사람들에게 약속을 완수하도록 코칭하는 것뿐만 아니라, 대담한 미래를 실현하는 데 공헌한 사람들을 인정하고 보상을 제공하는 데 있다.
코칭 단계 5. 개인이 중요하다는 입장에서 행동하라.
경영자들은 모든 개인을 대담한 미래의 실현에 절대적으로 없어서는 안 되는 존재로 대하는 입장을 취하고, 그러한 입장에서 행동하도록 코칭하는 것이 중요하다. 한 번에 한 사람씩 조직을 변혁시킨다는 관점에서 생각하고, 사람들이 정말 골칫거리라고 해도 조직 변혁에 대한 책임은 100퍼센트 자신에게 있다고 생각하라.
사람들이 손을 놓고 체념하는 말투로 "내가 무엇을 할 수 있지?"라고 말하도록 만드는 대신, "당신은 무엇을 할 수 있죠? 당신의 현재 재량과 자원으로 할 수 있는 것은 무엇이죠?"라는 도전적인 질문에 답하도록 코칭하라. 여기서 인식해야 하는 중요한 점은, 모든 사람이 차이를 가져오고 싶어 한다는 점이다. 그들은 단지 기회를 보지 못할 뿐이다. 여러분은 조직의 상상력을 사로잡을 이니셔티브에 착수함으로써 그들에게 그 기회를 제공할 수 있다. 그 이니셭이브는 마스터풀 코칭이나, 비즈니스 컨셉 인큐베이터, 식스 시그마, 혹은 제품에서 서비스로의 전환 등이 될 수 있다.
받은 글입니다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
우리는 종종 인간의 정신을 위축시키는 요소들로 가득 찬 세계에 던져진다. 사업과 조직 면에서 보면 독재적인 리더십, 경직된 관료주의, 닳고 닳았거나 소진된 사업 모델, 개인 혹은 사업적 성장 기회를 거의 제공하지 않는 사업 모델과 같은 것이다. 정상적인 경우 대부분의 사람들은 자신들이 대담한 미랭에 열정적인 관심을 가지고 있다는 사실을 외면하고, 자신의 미래가 낡은 과거의 연장선상에 위치하도록 방치한다. 이처럼 인간 정신을 위축시키는 심각한 체념 분위기가 조직내에 팽배한 경우가 있다.
지금부터 이러한 조직을 재창조하도록 코칭하는 다섯 단계의 모델에 대해 알아보도록 하자.
코칭 단계 1. 대담한 미래를 지지하라.
마스터풀 코치가 조직을 변혁시키기 위해 할 수 있는 가장 강력한 일 중 하나는, 뿌리 깊은 체념 분위기를 있는 그대로 전달하는 것이다. 이는 기업 리더들이 현실을 깨닫고 무언가 조치를 취하도록 동기부여를 하게 된다. 마스터풀 코치가 할 수 있는 다른 일은 리더에게 승리 전략을 넘어서 변화를 만들 수 있다는 입장을 취하도록 영감을 불어넣는 것이다. 이것은 체념 분위기를 가능성의 분위기로 변혁시켜 인간 정신이 해방되도록 만드는 첫 번째 단계다.
입장 취하기 원칙
입장 취하기는 무언가를 성취하는 데, 예를 들어 대부분 사람들이 꿈꾸거나 상상조차 하지 못하는 대담한 미래를 실현하는 데 헌신하겠다고 선언하는 것이다. 마스터풀 코치로서 역할은 사람들 스스로가 열정적으로 관심을 갖고 있는 것을 파악해 그것을 비전으로 만들도록 영감을 불어넣는 것이다. 그들이 가능하다고 선언할 수 있는 것에 주의를 기울이도록 사람들을 격려하는 것이 열쇠다. 그렇게 하기 위해서 사람들은 재창조 패러다임에 발을 들여놓아야 한다. 발을 들여놓는 일은 다음과 같은 세 가지 매우 강력한 선언으로 시작한다.
1. 나는 가능한 것은 곧 내가 가능하다고 말하는 것이라고 선언한다.
2. 나는 현재의 나 자신은 곧 내가 취하는 입장이라고 선언한다.
3. 내가 취하는 구체적인 입장은 ........이다.
코칭 단계 2. 당신의 입장이 되라 : "나로부터 시작한다."
입장 취하기는 대개 한 개인이 차이를 만들어낼 기회를 발견하고, 중요한 방식으로 행동하기로 강력한 헌신을 선언할 때 나타난다. 그런데 더 깊은 의미에서 볼 때입장 취하기는 강력한 변혁 행위다. 변혁은 자신의 입장(혹은 헌신)이 자신이 누구인지 그리고 그들의 말, 경청, 행동의 맥락이 되는 존재론적 시스템의 결과로서 일어난다. 이는 자신의 과거가 현재 자신의 존재의 맥락을 결정하는 심리적 시스템과는 다르다.
여러분이 대담한 미래를 달성하겠다는 입장을 취한다면 여러분이 지지하는 것을 위한 공간을 마련하게 되는 셈이다. 여러분이 리더로서 체념하지 않고 영감을 불어넣는 존재가 되기 위해 헌신한다면, 여러분이 사람들에게 체념하지 않고 영감을 불어넣는 리더로서 태어날 수 있는 공간이 만들어진다. 비범한 조직이라는 비전에 대한 여러분의 헌신을 열정적으로 이야기할 경우, 사람들이 영감이 넘치는 조직의 비전에 대한 그들의 헌신을 이야기할 수 있는 공간이 만들어진다. 여러분이 영감이 넘치는 조직을 창조하는 데 결여된 것을 채워주기 위해 헌신적으로 경청할 경우, 사람들에게도 똑같이 따라할 수 있는 공간이 만들어진다.
즉, 경영자들에게 대담한 미래와 재창조에 대한 입장을 취하도록 코칭했다면 다음 단게는 그들에게 '입장이 되도록' 코칭하는 것이다. 이는 사람들에게 "그 문제에서 어떠한 사람이 되어야 합니까?"라고 묻는 것에서부터 시작한다. 이 질문에 대한 답변이 리더십 개발계획의 기반이 된다. 그 계획은 향후 1년 동안 작업할 한두 가지 획기적인 리더십 개발 계획을 선정하는 것으로 이뤄진다. 그 다음 획기적 리더십 개발 차원에서 어떻게 하고 있는지 평가하기 위해 달마다 대화를 나눠라. 어떤 일이 일어났고, 결여된 것은 무엇이며, 앞으로 어떻게 될지 질문하라.
코칭 단계 3. 강력한 맥락을 창조하라.
경영자들에게 대담한 미래를 창조하도록 코칭하려면 종종 조직의 내용을 바꾸는 맥락의 전환이 있어야 한다. 여러분이 맥락을 그릇이라고 생각했을 때, 그 그릇 안에 있는 것이 내용이다. 내용을 변경할 수 있는 확실한 방법은, 새로운 내용을 넣는 것이 아니라 궁극적으로 속에 있는 내용의 모양을 결정하는 맥락(그릇)을 바꾸는 것이다. 여러분이 맥락을 전환하면 습관적으로 내용을 바꾸기 시작하는 셈이다. 예를 들어 여러분이 조직 내 혁신을 창조하고 싶다면 혁신을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 높은 성과를 원한다면 높은 성과를 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 리더십과 코칭을 원한다면 그것을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다.
조직적 맥락을 전환하기
첫째, 맥락 전환을 위해서는 변화의 원천인 누군가가 필요하다.
둘째, 맥락 전환은 새로운 대화를 창출함으로써 낙은 대화를 바꾸는 빅 아이디어로부터 생겨난다.
셋째, 맥락 전환은 커다란 차이를 만드는 작업이고 집중된 행동의 결과로 이뤄진다.
넷, 맥락 전환은 점진적으로 이뤄지는 것이 아니라 극적인 한 순간에 이뤄지며, 기업 문화의 전환은 몇십 년에 걸쳐 이뤄지는 것이 아니라 몇 년 사이에 이뤄진다. '티핑 포인트'는 맥락이 전환되고 내용이 그것을 따라 가는 임계량의 순간, 시발점, 비등점이다.
새로운 대화를 창출하는 '원천 문서'를 만들어라
여기에는 대담한 미래에 대한 그들의 입장, 이 문제에서 그들이 필요로 하는 사람, TPOV, 그리고 조직이 티핑 포인트에 도달하도록 그들이 옹호할 수 있는 작고 강력한 핵심 이니셔티브 등이 포함된다.
원천 문서에는 다음과 같은 세 가지 목적이 있다.
첫째, 원천문서는 조직 내 새로운 대화를 창출할 때 필요한 '원료'를 경영자에게 제공한다.
둘째, 원천문서는 조직 내 다른 부서에 있는 리더들에게 대화가 계속 진행되게 하는 방법을 제공한다.
셋째, 대화가 사라졌을 때, 원천 문서는 원료가 없어지는 것을 막는다.
사람들의 인식을 바꿀 TPOV를 분명히 하라.
TPOV는 낡은 대화에서 벗어나 기업의 비전, 분위기, 정신이 될 수 있느 새로운 대화를 창출할 수 있도록 하는 강력한 도구다. 리더들이 TPOV를 분명히 제시하면 회사 모든 사람들의 존재 방식, 사고, 행동을 바꾸기 위한 조직적 맥락에 직접 개입하게 된다는 점을 알아야 한다.
새로운 맥락이 행동에 기반을 두게 하는 강력한 이니셔티브를 창조하라.
글로벌 다운스트림 조직을 위한 몇 가지 이니셔티브를 예로 들어본다.
1. 모든 주요 리더십 직책을 영향력이 큰 선수들로 채우는 데 헌신하며, 이를 위해 사람들에게 중대한 리더십 및 사업상의 도전에 대해 코칭한다.
2. 각 사업부 리더들이 '게임의 판을 성장시키는 사람', '게임의 판을 바꾸는 사람', '게임을 하는 사람'이라는 세 가지 역할을 모두 해보게 한다.
3. 혁신적인 협동실험일을 만들어 변혁적 혁신과 점진적 혁신 모두를 위한 인큐베이터 역할을 하도록 한다.
4. 성과 향상과 저비용을 달성하는 방법으로서 식스 시그마 운동이 기업 전체에서 이행되어 1억 8000만 달러의 비용을 절감한다.
코칭 단계 4. 전체적인 조율을 이뤄내라.
CEO가 비전과 TPOV, 그리고 설정된 이니셔티브를 중심으로 전체 조직을 조율해야 한다. CEO가 새로운 비전과 가치 진술을 일방적으로 선포하는 것과는 완전히 반대되는 것으로, 최고 100명 정도의 리더들을 한데 모아 복음을 전파하면서 이 과정에서 그들에게 자신들의 역할을 각인시키는 것이다.
'원천 문서'가 12명에서 100명 정도의 고위급 리더들에게 아주 강력한 도구를 제공함으로써, 맥락을 재창조할 수 있는 힘과 능력을 부여하는 시점이 바로 이 시점이다.
후속 작업은 전체적인 조율을 유지하고 사람들에게 약속을 완수하도록 코칭하는 것뿐만 아니라, 대담한 미래를 실현하는 데 공헌한 사람들을 인정하고 보상을 제공하는 데 있다.
코칭 단계 5. 개인이 중요하다는 입장에서 행동하라.
경영자들은 모든 개인을 대담한 미래의 실현에 절대적으로 없어서는 안 되는 존재로 대하는 입장을 취하고, 그러한 입장에서 행동하도록 코칭하는 것이 중요하다. 한 번에 한 사람씩 조직을 변혁시킨다는 관점에서 생각하고, 사람들이 정말 골칫거리라고 해도 조직 변혁에 대한 책임은 100퍼센트 자신에게 있다고 생각하라.
사람들이 손을 놓고 체념하는 말투로 "내가 무엇을 할 수 있지?"라고 말하도록 만드는 대신, "당신은 무엇을 할 수 있죠? 당신의 현재 재량과 자원으로 할 수 있는 것은 무엇이죠?"라는 도전적인 질문에 답하도록 코칭하라. 여기서 인식해야 하는 중요한 점은, 모든 사람이 차이를 가져오고 싶어 한다는 점이다. 그들은 단지 기회를 보지 못할 뿐이다. 여러분은 조직의 상상력을 사로잡을 이니셔티브에 착수함으로써 그들에게 그 기회를 제공할 수 있다. 그 이니셭이브는 마스터풀 코칭이나, 비즈니스 컨셉 인큐베이터, 식스 시그마, 혹은 제품에서 서비스로의 전환 등이 될 수 있다.
받은 글입니다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
漢字成語: 疑人莫用用人勿疑 (의인막용용인물의)
疑人莫用 用人勿疑 (의인막용 용인물의)
Don't employ anyone who is suspicious. If someone is employed, do not suspect him.
사람을 의심하거든 쓰지 말고, 사람을 썼거든 의심하지 말라.
- 明心寶鑑 省心篇上 (명심보감 성심편상)
用人不疑 疑人不用 [yòngrénbùyí yírénbùyòng]
Don't suspect your employee. If one is suspicious, don't employ him.
- 중국속담
疑人莫用 用人勿疑 (의인막용 용인물의).
개인적으로 가장 좋아하는 한자문구 중 하나입니다. 믿을 만한 사람을 찾는 것이 갈수록 어려워지는 듯하지만, 사람에 대한 신뢰. 개인적으로든 조직의 입장에서든 정말 중요하지 않나 생각됩니다. 누군가가 믿을 수 있는 사람이고 싶고, 신뢰가 있는 세상이기를 바랍니다.
Don't employ anyone who is suspicious. If someone is employed, do not suspect him.
사람을 의심하거든 쓰지 말고, 사람을 썼거든 의심하지 말라.
- 明心寶鑑 省心篇上 (명심보감 성심편상)
用人不疑 疑人不用 [yòngrénbùyí yírénbùyòng]
Don't suspect your employee. If one is suspicious, don't employ him.
- 중국속담
疑人莫用 用人勿疑 (의인막용 용인물의).
개인적으로 가장 좋아하는 한자문구 중 하나입니다. 믿을 만한 사람을 찾는 것이 갈수록 어려워지는 듯하지만, 사람에 대한 신뢰. 개인적으로든 조직의 입장에서든 정말 중요하지 않나 생각됩니다. 누군가가 믿을 수 있는 사람이고 싶고, 신뢰가 있는 세상이기를 바랍니다.
고통에서 벗어나는 길
고통에서 벗어나는 길
어느 날 젊은 제자가 스승에게 물었다. "어떻게 하면 인생의 고통에서 벗어날 수 있을까요?"
그러나 스승은 "아직 때가 아니라"고 대답을 하지 않았다.
몇 년 뒤 스승은 그 제자를 데리고 숲으로 향했다. "이제 고통에서 벗어나는 방법을 가르쳐 줄 테니 나를 따라오너라."
스승은 숲에 가서 아름드리 나무를 끌어안고 소리를 질렀다.
"이놈의 나무야 날 놔라! 사람 살려!"
영문을 알지 못하는 제자는 스승을 나무에서 떼어놓려고 애를 썼지만 스승은 계속해서 살려달라고 소리를 치면서 나무에서 떨어지지 않았다.
보다못한 제자가 큰 소리로 스승에게 말했다.
""나무가 스승님을 붇잡은 게 아니고 스승님이 나무를 붙잡고 게신 것이 아닙니까?""
"그러시면서 오히려 나무보고 놓으라고 하시면 어떻게 합니까? 스승님이 나무를 잡은 손을 놓으시면 해결이 되지 않습니까?"
그제서야 스승은 나무를 잡은 팔을 풀으면서 말했다. "지금 네가 한 말이 바로 고통에서 벗어나는 방법이다."
"인생의 모든 고통과 번민은 욕심으로부터 오고 물질과 욕심이 나를 놓아주지 않는 것이 아니라 내가 욕심과 물질과 고통을 붇잡고 놓지 않기 때문이라는 것을 늘 염두에 두거라."
- 김정화, 좋은생각 중에서 -
받은 글입니다.
어느 날 젊은 제자가 스승에게 물었다. "어떻게 하면 인생의 고통에서 벗어날 수 있을까요?"
그러나 스승은 "아직 때가 아니라"고 대답을 하지 않았다.
몇 년 뒤 스승은 그 제자를 데리고 숲으로 향했다. "이제 고통에서 벗어나는 방법을 가르쳐 줄 테니 나를 따라오너라."
스승은 숲에 가서 아름드리 나무를 끌어안고 소리를 질렀다.
"이놈의 나무야 날 놔라! 사람 살려!"
영문을 알지 못하는 제자는 스승을 나무에서 떼어놓려고 애를 썼지만 스승은 계속해서 살려달라고 소리를 치면서 나무에서 떨어지지 않았다.
보다못한 제자가 큰 소리로 스승에게 말했다.
""나무가 스승님을 붇잡은 게 아니고 스승님이 나무를 붙잡고 게신 것이 아닙니까?""
"그러시면서 오히려 나무보고 놓으라고 하시면 어떻게 합니까? 스승님이 나무를 잡은 손을 놓으시면 해결이 되지 않습니까?"
그제서야 스승은 나무를 잡은 팔을 풀으면서 말했다. "지금 네가 한 말이 바로 고통에서 벗어나는 방법이다."
"인생의 모든 고통과 번민은 욕심으로부터 오고 물질과 욕심이 나를 놓아주지 않는 것이 아니라 내가 욕심과 물질과 고통을 붇잡고 놓지 않기 때문이라는 것을 늘 염두에 두거라."
- 김정화, 좋은생각 중에서 -
받은 글입니다.
한 호흡의 여유
한 호흡의 여유
초보 조각가가 얼굴을 조각할 때는 요령이 있다고 합니다.
코는 될수록 크게 하고, 눈은 될수록 작게 새기는 겁니다.
코는 처음에 크게 만들어놔야 나중에 작게 깎을 수 있고, 눈은 처음에 작게 새겨 놔야 나중에 크게 고칠 수 있기 때문입니다.
만약 그 반대로 한다면 어떻게 되겠습니까?
작게 새긴 코를 다시 늘릴 순 없고, 크게 새긴 눈을 작게 고칠 순 없습니다. 그러니까, 처음 조각할 땐 나중에 수정할 수 있도록 얼마간의 여지를 남겨둬야 한다는 얘기입니다.
세상 살아가는 이치도 마찬가지인 것 같습니다.
어떤 사람은 모든 일을 딱 부러지게 처리합니다. 처음부터 Yes와 No를 확실하게 해둡니다.
하지만 그렇게 선을 딱 그어놓으면 나중에 '아니다' 싶어도 바로잡기 힘들어집니다.
처음부터 딱 맞게 조각해 놓은 코는 나중에 좀 작다는 느낌이 들어도 다시 크게 바로잡을 수 없는 것과 같은 이치입니다.
때론 순간적인 판단에 의해 함부로 말을 해놓고, 그 말 때문에 행동 제약을 받는 경우가 더러 있습니다.
본인이 생각하고 판단한 게 전부라고 착각할 때가 많지만 사실은 미처 보지 못하고 지나치는 것들도 많고, 또 그만큼 실수할 가능성도 많습니다.
그러므로 너무 여유 없이 단정적으로 말하고 행동하는 것은 지양해야 할 태도입니다.
코는 좀 크다 싶게, 눈은 좀 작다 싶게 해놓고 차츰차츰 다듬어 나가듯, 우리들 일상생활에도 그런 한 호흡의 여유가 남아 있다면 좋겠습니다.
받은 글입니다.
초보 조각가가 얼굴을 조각할 때는 요령이 있다고 합니다.
코는 될수록 크게 하고, 눈은 될수록 작게 새기는 겁니다.
코는 처음에 크게 만들어놔야 나중에 작게 깎을 수 있고, 눈은 처음에 작게 새겨 놔야 나중에 크게 고칠 수 있기 때문입니다.
만약 그 반대로 한다면 어떻게 되겠습니까?
작게 새긴 코를 다시 늘릴 순 없고, 크게 새긴 눈을 작게 고칠 순 없습니다. 그러니까, 처음 조각할 땐 나중에 수정할 수 있도록 얼마간의 여지를 남겨둬야 한다는 얘기입니다.
세상 살아가는 이치도 마찬가지인 것 같습니다.
어떤 사람은 모든 일을 딱 부러지게 처리합니다. 처음부터 Yes와 No를 확실하게 해둡니다.
하지만 그렇게 선을 딱 그어놓으면 나중에 '아니다' 싶어도 바로잡기 힘들어집니다.
처음부터 딱 맞게 조각해 놓은 코는 나중에 좀 작다는 느낌이 들어도 다시 크게 바로잡을 수 없는 것과 같은 이치입니다.
때론 순간적인 판단에 의해 함부로 말을 해놓고, 그 말 때문에 행동 제약을 받는 경우가 더러 있습니다.
본인이 생각하고 판단한 게 전부라고 착각할 때가 많지만 사실은 미처 보지 못하고 지나치는 것들도 많고, 또 그만큼 실수할 가능성도 많습니다.
그러므로 너무 여유 없이 단정적으로 말하고 행동하는 것은 지양해야 할 태도입니다.
코는 좀 크다 싶게, 눈은 좀 작다 싶게 해놓고 차츰차츰 다듬어 나가듯, 우리들 일상생활에도 그런 한 호흡의 여유가 남아 있다면 좋겠습니다.
받은 글입니다.
Three blondes and a policeman
A policeman was interrogating three blondes who were training to become detectives. To test their skills in recognising a suspect, he showed the first blonde a picture for five seconds and then hid it.
"This is your suspect, how would you recognise him?"
The blonde answers, "That's easy, we'll catch him fast because he only has one eye!"
The policeman says, "Well...uh...that's because the picture shows his profile."
Flustered by this ridiculous response, he flashes the picture for five seconds at the second blonde and asks her, "This is your suspect, how would you recognise him?"
The second blonde giggles, flips her hair and says, "Ha! He'd be too easy to catch because he only has one ear!"
The policeman angrily responds, "What's the matter with you two?!? Of course only one eye and one ear are SHOWING because it's a picture of his profile!! Is that the best answer you can come up with?"
Extremely frustrated at this point, he shows the picture to the third blonde and in a very testy voice asks, "This is your suspect, how would you recognise him?" He quickly adds, "...think hard before giving me a stupid answer."
The blonde looks at the picture intently for a moment and says, "Hmmmm...the suspect wears contact lenses."
The policeman is surprised because he really doesn't know himself if the suspect wears contacts or not. "Well, that's an interesting answer... wait here for a few minutes while I check his file and I'll get back to you on that."
He leaves the room and goes to his office, checks the suspect's file in his computer, and comes back with a beaming smile on his face. "Wow! I can't believe it... it's TRUE! The suspect does in fact wear contact lenses. Good work! How were you able to make such an astute observation?"
"That's easy," the blonde replied. "He can't wear regular glasses because he only has one eye and one ear."
한 경찰관이 형사가 되기 위한 교육을 받고 있는 세명의 블론드 아가씨에게 질문하고 있었다. 용의자를 인식하는 기술을 테스트하기 위해, 그 경찰관은 첫번째 블론드에게 5초동안 사진을 보여주고는 감췄다.
"이게 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?"
그 블론드가 대답했다. "그건 쉬워요, 우리들은 그를 곧 잡을 겁니다. 왜냐하면 그는 눈이 하나밖에 없으니까요!"
그 경찰관은 말했다. "이봐요...에....그 이유는 이 사진이 그 용의자의 프로필(옆얼굴 사진)이기 때문이오"
이런 바보같은 답변에 당황한 그는 두번째 블론드에게 그 사진을 5초동안 보여주고 질문했다. "이건 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?"
두번째 블론드는 킬킬웃고는 머리카락을 휙 뒤로 제치고 말했다. "하! 그사람 잡기는 너무 쉬워요, 귀가 하나밖에 없으니까요!"
그 경찰관은 화를 내며 대답했다. "당신들 둘은 어떻게 된거요? 이 사진은 프로필이니 당연히 눈도 하나, 귀도 하나 밖에 안보이죠!! 이게 당신들이 최선을 다 해서 나온 답이요?"
이런 답변에 극도로 실망한 그는 세번째 블론드에게 그 사진을 보여주고 화난 목소리로 질문했다. "이건 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?" 그는 재빨리 덧붙여 말했다. "바보같은 답변을 하기전에 잘 생각해봐요"
그 블론드는 잠시동안 그 사진을 빤히 들여다 보고는 말했다. "흠....그 용의자는 콘텍트 렌즈를 끼고 있습니다."
그 경찰관은 깜짝 놀랐다. 왜냐하면 자기도 그 용의자가 콘텍트 렌즈를 꼈는지 안 꼈는지 모르기 때문이다. "좋아요, 그건 흥미있는 답변이군요... 여기서 잠시 기다리면 내가 그 용의자의 파일을 체크해보고 되돌아 와 알려드리겠습니다."
그는 그 방에서 나와 자기 사무실로 간다. 자기 컴퓨터에 저장되어 있는 그 용의자의 파일을 검토했다. 그리곤 얼굴에 밝은 미소를 띠고 되돌아왔다. " 야! 믿을 수 없군요..사실이네요! 그 용의자는 정말 콘텍트 렌즈를 끼고 있습니다. 참 잘했어요! 어떻게 그렇게 예리한 관찰을 할 수 있지요?"
그 블론드가 대답했다. "그건 쉬워요, 그는 눈도 하나 귀도 하나이기 때문에 정상적인 안경은 끼지 못하니까요"
"This is your suspect, how would you recognise him?"
The blonde answers, "That's easy, we'll catch him fast because he only has one eye!"
The policeman says, "Well...uh...that's because the picture shows his profile."
Flustered by this ridiculous response, he flashes the picture for five seconds at the second blonde and asks her, "This is your suspect, how would you recognise him?"
The second blonde giggles, flips her hair and says, "Ha! He'd be too easy to catch because he only has one ear!"
The policeman angrily responds, "What's the matter with you two?!? Of course only one eye and one ear are SHOWING because it's a picture of his profile!! Is that the best answer you can come up with?"
Extremely frustrated at this point, he shows the picture to the third blonde and in a very testy voice asks, "This is your suspect, how would you recognise him?" He quickly adds, "...think hard before giving me a stupid answer."
The blonde looks at the picture intently for a moment and says, "Hmmmm...the suspect wears contact lenses."
The policeman is surprised because he really doesn't know himself if the suspect wears contacts or not. "Well, that's an interesting answer... wait here for a few minutes while I check his file and I'll get back to you on that."
He leaves the room and goes to his office, checks the suspect's file in his computer, and comes back with a beaming smile on his face. "Wow! I can't believe it... it's TRUE! The suspect does in fact wear contact lenses. Good work! How were you able to make such an astute observation?"
"That's easy," the blonde replied. "He can't wear regular glasses because he only has one eye and one ear."
한 경찰관이 형사가 되기 위한 교육을 받고 있는 세명의 블론드 아가씨에게 질문하고 있었다. 용의자를 인식하는 기술을 테스트하기 위해, 그 경찰관은 첫번째 블론드에게 5초동안 사진을 보여주고는 감췄다.
"이게 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?"
그 블론드가 대답했다. "그건 쉬워요, 우리들은 그를 곧 잡을 겁니다. 왜냐하면 그는 눈이 하나밖에 없으니까요!"
그 경찰관은 말했다. "이봐요...에....그 이유는 이 사진이 그 용의자의 프로필(옆얼굴 사진)이기 때문이오"
이런 바보같은 답변에 당황한 그는 두번째 블론드에게 그 사진을 5초동안 보여주고 질문했다. "이건 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?"
두번째 블론드는 킬킬웃고는 머리카락을 휙 뒤로 제치고 말했다. "하! 그사람 잡기는 너무 쉬워요, 귀가 하나밖에 없으니까요!"
그 경찰관은 화를 내며 대답했다. "당신들 둘은 어떻게 된거요? 이 사진은 프로필이니 당연히 눈도 하나, 귀도 하나 밖에 안보이죠!! 이게 당신들이 최선을 다 해서 나온 답이요?"
이런 답변에 극도로 실망한 그는 세번째 블론드에게 그 사진을 보여주고 화난 목소리로 질문했다. "이건 당신이 찾을 용의자요, 그 용의자를 어떻게 인식하고 있나요?" 그는 재빨리 덧붙여 말했다. "바보같은 답변을 하기전에 잘 생각해봐요"
그 블론드는 잠시동안 그 사진을 빤히 들여다 보고는 말했다. "흠....그 용의자는 콘텍트 렌즈를 끼고 있습니다."
그 경찰관은 깜짝 놀랐다. 왜냐하면 자기도 그 용의자가 콘텍트 렌즈를 꼈는지 안 꼈는지 모르기 때문이다. "좋아요, 그건 흥미있는 답변이군요... 여기서 잠시 기다리면 내가 그 용의자의 파일을 체크해보고 되돌아 와 알려드리겠습니다."
그는 그 방에서 나와 자기 사무실로 간다. 자기 컴퓨터에 저장되어 있는 그 용의자의 파일을 검토했다. 그리곤 얼굴에 밝은 미소를 띠고 되돌아왔다. " 야! 믿을 수 없군요..사실이네요! 그 용의자는 정말 콘텍트 렌즈를 끼고 있습니다. 참 잘했어요! 어떻게 그렇게 예리한 관찰을 할 수 있지요?"
그 블론드가 대답했다. "그건 쉬워요, 그는 눈도 하나 귀도 하나이기 때문에 정상적인 안경은 끼지 못하니까요"
Car, JJ from Criminal Minds
Prentiss: Well, I think it's safe to assume that our UnSub is male.
Hotch: I agree with you, given what we know about aggressive driving and road rage.
Prentiss: And the fact that men have an unnatural bond with their cars.
JJ: That is true.
Morgan: Wait a minute, I don't know about "unnatural".
Rossi: A nice car needs love.
JJ: And a woman doesn't?
Rossi: I'm not qualified to answer that.
- Criminal Minds 04.23 Roadkill
프렌티스: 이제 우리의 용의자가 남자라고 가정할 수 있겠네요.
하치: 나도 동의해요. 공격적인 운전성향과 길 위에서의 분노를 보면 그렇게 여길 수 있어요.
프렌티스: 그리고 남자들은 비정상적으로 차에 집착을 하는 경향이 있죠.
제이제이: 맞아요.
모간: 잠깐. 비정상적이라는 말은 알 수 없는데요.
제이제이: 내가 예전에 만났던 남자는 머리 감는 것 보다 세차를 더 자주 했어요.
로시: 좋은 차는 사랑받을 만하죠.
제이제이: 그러면 여자는요?
로시: 난 대답할 자격이 없네요.
- 크리미널 마인드
세상에서 가장 아름다운 얼굴
세상에서 가장 아름다운 얼굴
실화를 바탕으로 한 만화가 수많은 트위터리언들의 눈시울을 자극했습니다.
심한 화상으로 얼굴이 망가진 아버지가 자식들을 돌볼 수 없어 고아원에 맡기고 숨어 살다시피했습니다. 나중에 아버지가 돌아가시자 자식들은 화장만 하지 말아달라는 아버지의 유언을 무시하고 아버지를 화장했습니다.
화장한 뒤 아버지의 짐을 정리하다 아버지의 일기장을 발견한 자식들은 아버지가 화상을 입은 게 어릴 적 자신들의 불장난 때문이었고 그 불장난으로 인해 어머니가 목숨을 잃었다는 사실을 알게 됩니다.
아버지는 일기장에 평생 불에 타는 악몽에 시달리며 살았으니 제발 화장만 하지 말아달라고 유언을 남겼고 자식들은 후회하며 통곡을 했지만 아버지는 이미 화장되어 한 줌의 재가 된 뒤였습니다.
아래 블로그에서 일부 옮긴 글입니다.
http://kjart007.tistory.com/m/post/view/id/1352
실화를 바탕으로 한 만화가 수많은 트위터리언들의 눈시울을 자극했습니다.
심한 화상으로 얼굴이 망가진 아버지가 자식들을 돌볼 수 없어 고아원에 맡기고 숨어 살다시피했습니다. 나중에 아버지가 돌아가시자 자식들은 화장만 하지 말아달라는 아버지의 유언을 무시하고 아버지를 화장했습니다.
화장한 뒤 아버지의 짐을 정리하다 아버지의 일기장을 발견한 자식들은 아버지가 화상을 입은 게 어릴 적 자신들의 불장난 때문이었고 그 불장난으로 인해 어머니가 목숨을 잃었다는 사실을 알게 됩니다.
아버지는 일기장에 평생 불에 타는 악몽에 시달리며 살았으니 제발 화장만 하지 말아달라고 유언을 남겼고 자식들은 후회하며 통곡을 했지만 아버지는 이미 화장되어 한 줌의 재가 된 뒤였습니다.
아래 블로그에서 일부 옮긴 글입니다.
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