작은 뱀을 태우고 행군하라!
박재희
안녕하십니까? 박재희입니다.
내가 높아지려면 내 주변사람부터 높여라! 이것이 진정 내가 높아질 수 있는 방법이다. 예, 옛날 어른들이 밥상머리에서 늘 하는 이야기입니다. 자신의 가치를 높이려면 주변을 먼저 높이라는 역설은 우리가 흔히 사용하는 논리입니다. 내가 주변에서 쓰고 있는 사람들을 우대하고 소중하게 생각한다면 결국 그 사람은 남에게 더욱 소중하게 대접받을 수밖에 없다는 것입니다.
<한비자>란 고전에 보면 물이 말라버린 연못 속의 뱀의 이야기를 통하여 이런 역설의 미학을 강조하고 있는데요, 일명 학택지사(涸澤之蛇)라는 고사입니다. 학(涸)은 물이 말라버렸다는 뜻입니다. 그러니까 학택(涸澤)은 바짝 물이 말라버린 연못이란 뜻입니다. <<한비자>> <설림(說林)> 편에 나오는 물이 말라버린 어느 연못에 사는 뱀의 생존전략은 이렇습니다.
어느 여름 날 가뭄에 연못의 물이 말라버렸습니다. 그 속에 사는 뱀들은 다른 연못으로 옮겨갈 수밖에 없었죠. 이 때 연못에 사는 작은 뱀이 나서서 큰 뱀에게 이렇게 말했습니다. ‘당신이 앞장서고 내가 뒤 따라 가면 사람들이 우리를 보고 보통 뱀인 줄 알고 죽일지도 모릅니다. 그러니 저를 당신의 등에 태우고 가라.
그러면 사람들은 조그만 내가 당신처럼 큰 뱀이 떠받드는 것을 보고 나를 아주 신성한 뱀, 즉 신군(神君)이라고 생각하고 두려워 아무런 해도 안 끼치고 오히려 떠받들 것이다.’ 큰 뱀은 이 제안을 받아들였고 뱀들은 당당히 사람들이 많은 길로 이동하였습니다.
사람들은 큰 뱀이 작은 뱀을 떠받드는 것을 보고 신기하게 생각하고 뱀들을 건들지 않았고, 결국 뱀들은 목적지까지 아무런 장애도 없이 도착할 수 있었습니다. 리더가 부하직원을 떠받드는 것이 결국 조직의 생존에 도움이 될 것이란 그런 의미를 담고 있는 고사입니다.
이 이야기는 제(齊)나라 리더였던 전성자(田成子)가 위기에 빠져 정치적 목적으로 연(燕)나라로 갈 때 그의 부하였던 치이자피(鴟夷子皮)란 사람이 이 학택지사의 고사를 들어 자신이 모시던 전성자를 설득할 때 나온 이야기 입니다. 그는 이렇게 설득하였습니다.
‘주군은 훌륭하시지만 저는 보잘것없는 사람입니다. 제가 당신을 따른다면 남들은 당연한 일로 생각하겠지만, 주군처럼 훌륭하신 분이 저를 받들고 따르신다면 세상 사람들은 저의 지위를 짐작 못하고 모두 융숭한 대접을 할 것입니다. 왜냐하면 당신같이 훌륭한 사람이 받드는 사람에 대한 나의 신분은 상상이 안 갈 것이기 때문입니다.’ 전성자는 이 제안을 받아들였고, 결국 이들 일행이 연나라에 들어갈 때 가는 곳마다 융숭한 대접을 받았다는 이야기입니다.
이 <한비자>의 고사는 어떻게 주변 사람들을 대접해야 하는지를 잘 보여주는 이야기입니다. 리더보다 뛰어난 부하가 어디 있겠습니까? 능력이 있다면 그가 리더가 되었겠죠. 그러나 자신보다 못한 부하를 남이 보는 가운데 더욱 우대하고 대접해 준다면 세상의 모든 사람들은 그 조직의 맨 파워에 대한 경외심을 느끼게 될 것입니다.
내가 원하는 수준이 안 된다고 남들이 보는 가운데 부하직원을 무시하기 보다는, 그들의 작은 능력이라도 인정해주고 북돋아 준다면 결국 조직을 위하는 일이 될 것입니다.
리더가 보는 안목은 높고 넓습니다. 일반 사람들의 안목과 상식정도로 조직을 이끈다면 아마도 진정 위대한 리더가 되지는 못할 것입니다. 나보다 못하지만 부하를 예우하고 그가 가진 능력을 최대한 인정해주었을 때, 사람들은 그 리더의 사람 보는 눈과 부하를 예우하는 능력에 박수를 보낼 것입니다.
박재희였습니다.
넷향기님께서 보내주신 글입니다.
Showing posts with label 리더십. Show all posts
Showing posts with label 리더십. Show all posts
노자의 생선구이 리더십
노자의 생선구이 리더십
박재희
중국의 춘추전국시대. 수많은 제후가 서로 최후의 승리자가 되기 위하여 처절한 경쟁을 벌이던 시대. 우리가 사는 21세기와 너무나 닮았습니다. 다이내믹한 경쟁과 생존이 화두였던 이 시대는 난세였던 만큼 생존에 대한 대안도 많았던 시대였습니다. 수많은 전문가가 쏟아져 나와 나름대로 그 시대를 분석하고 생존에 대한 비전을 제시하며 서로 옳다고 주장한 백가쟁명(百家爭鳴)의 시대였습니다. 중국 역사에서 이 시대만큼 대안도 많았던 시대도 없었습니다.
그중에서 도가(道家)라는 중국문화의 한 기둥을 세운 사람이 노자(老子)입니다. 노자의 노(老)는 우리가 노형(老兄) 하는 식의 존칭어이며 원래 성은 이(李) 씨고 귀가 크다고 해서 이름은 이(耳)였습니다. 이이(李耳). 그는 주나라 황실의 국립도서관장직에 있다가 요즘으로 말하면 정리해고되어 권력에서 멀어지며 낙향하는 몰락한 지식이었습니다. 그는 세상을 등지면서 5천여 글자의 책을 남기고 사라졌다고 한나라 무제 때 역사가 사마천은 적고 있습니다. 그 책이 바로 도덕경이며 도덕경의 핵심 내용은 리더십에 관한 내용입니다.
요즘으로 말하면 노자는 조용한 리더십의 대가입니다. ‘리더는 말을 아껴야 한다. 말을 할수록 그 말에 발목이 잡힌다(多言數窮).’, ‘리더는 물처럼 자신을 낮추고, 모든 공을 신하들에게 돌려야 한다. 내가 공을 누리려 하면 신하들이 떠나게 된다(功成身退).’, ‘리더는 신하들을 다스릴 때 스스로 할 수 있는 무위(無爲)의 리더십을 펼쳐야 한다. 자꾸 직접 간섭하고 강요하면 그들은 반발할 것이다. 스스로 할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이 리더의 역할이다(無爲而無不治).’ 이런 도덕경의 메시지는 수천 년간 중국 황제들의 조용한 리더십으로 여겨져 왔습니다.
노자가 도덕경에서 말하는 조용한 리더십을 한마디로 정의하면 무위(無爲)의 리더십입니다.
무위(無爲)는 ‘아무것도 하지 않는다.’는 소극적인 의미가 아니라 ‘조직원들이 스스로 할 수 있도록 분위기를 만들라!’는 적극적인 의미의 표현입니다. 사실 일 안 하는 직원에게 일하라고 소리 지르는 것보다 그 직원이 자신의 역량과 열정을 발휘할 수 있는 조직의 분위기를 만들어 내는 것이 리더로서 하기 힘든 적극적인 행위라는 것입니다.
노자의 무위의 리더십을 가장 잘 표현해 주는 개념이 도덕경 60장에 나오는 약팽소선(若烹小鮮)입니다. 원문은 이렇습니다. 治大國에 若烹小鮮이라. 해석하면 ‘큰 나라를 다스리는 지도자는 작은 생선 굽는 것처럼 조직을 이끌어 나가야 한다.’ 조그만 생선을 구워보신 분이라면 노자의 이 메시지는 금방 이해가 될 겁니다. 조그만 생선을 구울 때 가장 최악의 방법이 불을 세게 높이고 빨리 안 익는다고 이리저리 뒤집는 것입니다. 조그만 생선은 스스로 익을 수 있는 분위기를 만들어 주었을 때 가장 완벽하게 익습니다. 일 못 하는 직원을 들볶고 무능하다고 욕하기보다는 그들이 열정을 발휘할 수 있는 직장의 분위기를 만들어 주는 것, 공부 못하는 아이를 들볶기보다는 그 아이가 공부할 수 있는 집안의 분위기를 만들어 주는 것. 이것이 노자의 무위(無爲)철학의 핵심입니다.
이 조직은 내 인생을 걸어볼 가치가 있다. 학벌과 상관없이 누구나 노력하면 회사는 반드시 보상해 준다. 이런 문화가 있는 회사라면 손자병법의 말처럼 ‘병사들은 공격하지 말라고 해도 공격할 것이오, 싸우지 말라고 해도 목숨을 걸고 적을 향해 뛰어가는’ 최상의 직원들이 될 것입니다.
유능한 리더는 직원들의 업무를 시시콜콜 간섭하거나 그들의 무능을 탓하는 사람이 아니라 모든 직원이 최선의 능력을 발휘할 수 있는 기업의 문화와 시스템을 만들어 주는 사람 이것이 진정 노자가 꿈꾸는 무위(無爲)의 리더십입니다. 소리 지르며 윽박지르기보다는 그들의 열정을 끌어낼 수 있는 분위기를 만들어라! 조직을 이끄는 지도자는 조그만 생선을 굽듯이 이끌어 나가야 한다는 약팽소선의 원칙. 비록 생선 굽는 이야기로 조직원들의 피로감을 덜라고 이야기했지만, 오늘날 조직의 관리자가 과연 무엇을 해야 하는지를 절실히 보여주는 지도 철학입니다.
From http://www.nethyangki.net/
박재희
중국의 춘추전국시대. 수많은 제후가 서로 최후의 승리자가 되기 위하여 처절한 경쟁을 벌이던 시대. 우리가 사는 21세기와 너무나 닮았습니다. 다이내믹한 경쟁과 생존이 화두였던 이 시대는 난세였던 만큼 생존에 대한 대안도 많았던 시대였습니다. 수많은 전문가가 쏟아져 나와 나름대로 그 시대를 분석하고 생존에 대한 비전을 제시하며 서로 옳다고 주장한 백가쟁명(百家爭鳴)의 시대였습니다. 중국 역사에서 이 시대만큼 대안도 많았던 시대도 없었습니다.
그중에서 도가(道家)라는 중국문화의 한 기둥을 세운 사람이 노자(老子)입니다. 노자의 노(老)는 우리가 노형(老兄) 하는 식의 존칭어이며 원래 성은 이(李) 씨고 귀가 크다고 해서 이름은 이(耳)였습니다. 이이(李耳). 그는 주나라 황실의 국립도서관장직에 있다가 요즘으로 말하면 정리해고되어 권력에서 멀어지며 낙향하는 몰락한 지식이었습니다. 그는 세상을 등지면서 5천여 글자의 책을 남기고 사라졌다고 한나라 무제 때 역사가 사마천은 적고 있습니다. 그 책이 바로 도덕경이며 도덕경의 핵심 내용은 리더십에 관한 내용입니다.
요즘으로 말하면 노자는 조용한 리더십의 대가입니다. ‘리더는 말을 아껴야 한다. 말을 할수록 그 말에 발목이 잡힌다(多言數窮).’, ‘리더는 물처럼 자신을 낮추고, 모든 공을 신하들에게 돌려야 한다. 내가 공을 누리려 하면 신하들이 떠나게 된다(功成身退).’, ‘리더는 신하들을 다스릴 때 스스로 할 수 있는 무위(無爲)의 리더십을 펼쳐야 한다. 자꾸 직접 간섭하고 강요하면 그들은 반발할 것이다. 스스로 할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이 리더의 역할이다(無爲而無不治).’ 이런 도덕경의 메시지는 수천 년간 중국 황제들의 조용한 리더십으로 여겨져 왔습니다.
노자가 도덕경에서 말하는 조용한 리더십을 한마디로 정의하면 무위(無爲)의 리더십입니다.
무위(無爲)는 ‘아무것도 하지 않는다.’는 소극적인 의미가 아니라 ‘조직원들이 스스로 할 수 있도록 분위기를 만들라!’는 적극적인 의미의 표현입니다. 사실 일 안 하는 직원에게 일하라고 소리 지르는 것보다 그 직원이 자신의 역량과 열정을 발휘할 수 있는 조직의 분위기를 만들어 내는 것이 리더로서 하기 힘든 적극적인 행위라는 것입니다.
노자의 무위의 리더십을 가장 잘 표현해 주는 개념이 도덕경 60장에 나오는 약팽소선(若烹小鮮)입니다. 원문은 이렇습니다. 治大國에 若烹小鮮이라. 해석하면 ‘큰 나라를 다스리는 지도자는 작은 생선 굽는 것처럼 조직을 이끌어 나가야 한다.’ 조그만 생선을 구워보신 분이라면 노자의 이 메시지는 금방 이해가 될 겁니다. 조그만 생선을 구울 때 가장 최악의 방법이 불을 세게 높이고 빨리 안 익는다고 이리저리 뒤집는 것입니다. 조그만 생선은 스스로 익을 수 있는 분위기를 만들어 주었을 때 가장 완벽하게 익습니다. 일 못 하는 직원을 들볶고 무능하다고 욕하기보다는 그들이 열정을 발휘할 수 있는 직장의 분위기를 만들어 주는 것, 공부 못하는 아이를 들볶기보다는 그 아이가 공부할 수 있는 집안의 분위기를 만들어 주는 것. 이것이 노자의 무위(無爲)철학의 핵심입니다.
이 조직은 내 인생을 걸어볼 가치가 있다. 학벌과 상관없이 누구나 노력하면 회사는 반드시 보상해 준다. 이런 문화가 있는 회사라면 손자병법의 말처럼 ‘병사들은 공격하지 말라고 해도 공격할 것이오, 싸우지 말라고 해도 목숨을 걸고 적을 향해 뛰어가는’ 최상의 직원들이 될 것입니다.
유능한 리더는 직원들의 업무를 시시콜콜 간섭하거나 그들의 무능을 탓하는 사람이 아니라 모든 직원이 최선의 능력을 발휘할 수 있는 기업의 문화와 시스템을 만들어 주는 사람 이것이 진정 노자가 꿈꾸는 무위(無爲)의 리더십입니다. 소리 지르며 윽박지르기보다는 그들의 열정을 끌어낼 수 있는 분위기를 만들어라! 조직을 이끄는 지도자는 조그만 생선을 굽듯이 이끌어 나가야 한다는 약팽소선의 원칙. 비록 생선 굽는 이야기로 조직원들의 피로감을 덜라고 이야기했지만, 오늘날 조직의 관리자가 과연 무엇을 해야 하는지를 절실히 보여주는 지도 철학입니다.
From http://www.nethyangki.net/
성공의 비결 지피지기(知彼知己)
성공의 비결 지피지기(知彼知己)
박재희
’손자병법’ 하면 떠오르는 가장 유명한 말은 아마 지피지기(知彼知己)일 겁니다.
손자병법에서 말하는 지피지기는요, 단순히 상대방을 이길 수 있다는 신념이나 주관적인 감(感)이 아닙니다. 아주 객관적이고 냉철한 비교 분석을 통해서 승부를 예측한다는 것입니다. 상대방(彼)과 나(己)의 강점과 약점(强弱), 이익과 손해(利害), 장점과 단점(長短)을 분석해서 그 데이터를 기초로 하여 조직의 행동을 결정할 때 승리할 수 있다는 논리입니다.
우리가 잘 알고 있는 지피지기의 손자병법 원문은 이렇습니다.
“지피지기(知彼知己)면 백전불태(百戰不殆)니라. 상대방을 알고 나를 알고 싸운다면 백 번 싸워 백 번 모두 상처를 입지 않는다. 부지피이지기(不知彼而知己)면 일승일부(一勝一負)라. 상대방에 대해선 전혀 모르고 나만 안다면 승률은 50%다. 부지피부지기(不知彼不知己)면, 매전필태(每戰必殆)라. 상대방도 모르고 나에 대해서도 모르면 어떠한 전투에서도 반드시 상처를 입을 수밖에 없다."
상대방과 나에 대한 무지(無知)는 엄청난 비극을 초래한다는 사실 모두 잘 알고 계실 겁니다. 특히 개인의 무지는 용서받을 수 있어도 조직의 무지는 반드시 대가를 치른다는 사실 동감하실 겁니다.
손자병법에서는 지피지기의 분석은 상대방과 나와의 비교를 통해 결정된다면서, 상대방과 나를 일곱 가지 항목을 가지고 분석하라고 충고합니다. 일명 ’지피지기의 일곱 가지 계산법(7계법)이라고 합니다.
첫째 상대방과 나를 비교할 때 먼저 ’리더십을 비교하라’는 겁니다. 주숙유도(主孰有道)라. 상대방과 아군의 리더인 군주 중에 누가 더 리더십을 가지고 있는가를 비교하라는 뜻입니다. 여기서 도(道)는 지도자의 리더십을 가리키는 것입니다.
이전(李筌)이란 손자병법의 주석가는 이렇게 주석을 달고 있습니다.
“리더십이 있는 군주 밑에는 반드시 지혜와 재능을 겸비한 장군이 모여든다."
주역(周易) 태괘(兌卦)에서도 “군주가 리더십이 있으면 그 밑에 있는 백성들은 고통을 잊어버리고 죽기를 각오한다”고 말하고 있습니다. 오너와 직원이 한마음 한뜻이 되어 있는 그런 조직은 절대 망하지 않을 것입니다.
둘째 상대방과 내 조직의 전문경영자인 장군의 능력을 비교해 보아야 한다는 겁니다. 장숙유능(將孰有能)이라. 군주에 의해서 임명된 장군은 위기상황에서의 판단력(智)과 부하들의 신뢰(信), 나눌 줄 아는 따뜻한 인간미(仁), 앞장서는 용기(勇), 공평하게 법을 집행하는 엄격함(嚴)을 가지고 조직을 생존시키는 임무를 가지고 있는 사람이기 때문에, 그 어느 요소보다도 중요하다고 할 수 있습니다.
셋째는 외부적인 기상조건과 내부적인 지형조건을 비교하라는 것입니다. 천지숙득(天地孰得)이라. 기상조건과 지형조건의 이점을 누가 더 가지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 여기서 천(天)은 오늘날로 말하면 다가오는 외부 환경이고, 지(地)는 그 조직이 갖고 있는 내부 환경입니다. 어떠한 외부적 상황이 나에게 유리한가, 불리한가? 내부적 강점은 무엇이고 약점은 무엇인가를 정확히 비교·분석해서 나에게 불리한 상황을 유리한 상황으로 만들라는 것입니다.
넷째는 법령과 조직 시스템을 비교하라는 것입니다. 법령숙행(法令孰行)이라.
어떤 조직이 법과 시스템을 엄격하게 운영하고 있는가를 비교하라는 겁니다. 법의 공정한 적용은 손자가 살던 춘추전국시대 중요한 화두였습니다. 귀족으로 대표되는 기득권세력의 법에 대한 저항은 종종 개혁을 실패로 이끌었습니다.
자신들이 누려온 특권과 이익을 놓지 않으려는 그런 조직은 결국은 조직의 승률을 만들어 내지 못합니다. 총애를 받는 사람이라도, 내 라인에 선 사람이라도 과감하게 벨 수 있는 공평한 조직 시스템이 결국은 승리를 이끌 수 있다는 것입니다.
다섯째는 상대방과 나의 무기의 위력과 병력의 숫자를 비교하라는 것입니다. 병중숙강(兵衆孰强)이라.
본격적인 철기 문화로 접어들던 당시는 무기의 성능이 전력의 중요한 부분이었습니다. 현대로 말하면 ’기술력과 인재를 비교하라’는 것입니다.
여섯째는 병사들이 평소 얼마나 훈련되었는지 훈련 정도를 비교하라는 것입니다. 사졸숙련(士卒孰鍊)이라.
평소 장교(士)와 병사(卒)들의 훈련은 전장에서 힘을 발휘합니다. 평소에 교육훈련을 철저히 한 조직은 결정적인 순간에 밀리지 않습니다.
일곱째는 상벌(賞罰) 체계의 공평한 운영을 비교하라는 것입니다. 상벌숙명(賞罰孰明)이라.
상벌의 시행은 어떤 조직이 더욱 명확하게 이루어지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 상이 어떤 원칙을 잃고 과도하게 남발되면 은혜가 적어진다고 합니다. 또한, 벌이 정도를 잃고 과도하게 사용되면 아무도 무서워하지 않는다고 합니다. 상벌의 적절한 시행과 공정한 적용은 조직의 사기를 높이고 에너지를 충만하게 합니다.
지피지기 일곱 가지 비교법, 어떻습니까? 여러분 조직에 한번 적용해 보시지 않겠습니까? 지피지기 분석의 궁극적 목표는 상대방과 나와의 분석된 데이터를 중심으로 나의 단점을 어떻게 강점으로 전환시키느냐에 의미가 있습니다.
오늘날에도 기업의 총수나 조직의 리더가 주관적인 감과 종교적 신념으로 조직을 끌고 나가는 경우를 종종 볼 때 손자의 이런 지피지기의 7개법, 객관적 사유는 우리에게 여전히 신선하게 다가옵니다.
우리가 인생을 살면서 감(感)과 신념이 어떤 때는 놀라운 능력을 발휘하기도 합니다. 문제는 지속적이고 평균적인 힘을 내지 못하고 지극히 불안한 상태에 빠진다는 것입니다.
백 번 싸워서 백번 다 이기는 것, 그것이 중요한 것이 아니라 한 번의 실수가 그 모든 승리를 뒤엎을 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
From http://www.nethyangki.net/
박재희
’손자병법’ 하면 떠오르는 가장 유명한 말은 아마 지피지기(知彼知己)일 겁니다.
손자병법에서 말하는 지피지기는요, 단순히 상대방을 이길 수 있다는 신념이나 주관적인 감(感)이 아닙니다. 아주 객관적이고 냉철한 비교 분석을 통해서 승부를 예측한다는 것입니다. 상대방(彼)과 나(己)의 강점과 약점(强弱), 이익과 손해(利害), 장점과 단점(長短)을 분석해서 그 데이터를 기초로 하여 조직의 행동을 결정할 때 승리할 수 있다는 논리입니다.
우리가 잘 알고 있는 지피지기의 손자병법 원문은 이렇습니다.
“지피지기(知彼知己)면 백전불태(百戰不殆)니라. 상대방을 알고 나를 알고 싸운다면 백 번 싸워 백 번 모두 상처를 입지 않는다. 부지피이지기(不知彼而知己)면 일승일부(一勝一負)라. 상대방에 대해선 전혀 모르고 나만 안다면 승률은 50%다. 부지피부지기(不知彼不知己)면, 매전필태(每戰必殆)라. 상대방도 모르고 나에 대해서도 모르면 어떠한 전투에서도 반드시 상처를 입을 수밖에 없다."
상대방과 나에 대한 무지(無知)는 엄청난 비극을 초래한다는 사실 모두 잘 알고 계실 겁니다. 특히 개인의 무지는 용서받을 수 있어도 조직의 무지는 반드시 대가를 치른다는 사실 동감하실 겁니다.
손자병법에서는 지피지기의 분석은 상대방과 나와의 비교를 통해 결정된다면서, 상대방과 나를 일곱 가지 항목을 가지고 분석하라고 충고합니다. 일명 ’지피지기의 일곱 가지 계산법(7계법)이라고 합니다.
첫째 상대방과 나를 비교할 때 먼저 ’리더십을 비교하라’는 겁니다. 주숙유도(主孰有道)라. 상대방과 아군의 리더인 군주 중에 누가 더 리더십을 가지고 있는가를 비교하라는 뜻입니다. 여기서 도(道)는 지도자의 리더십을 가리키는 것입니다.
이전(李筌)이란 손자병법의 주석가는 이렇게 주석을 달고 있습니다.
“리더십이 있는 군주 밑에는 반드시 지혜와 재능을 겸비한 장군이 모여든다."
주역(周易) 태괘(兌卦)에서도 “군주가 리더십이 있으면 그 밑에 있는 백성들은 고통을 잊어버리고 죽기를 각오한다”고 말하고 있습니다. 오너와 직원이 한마음 한뜻이 되어 있는 그런 조직은 절대 망하지 않을 것입니다.
둘째 상대방과 내 조직의 전문경영자인 장군의 능력을 비교해 보아야 한다는 겁니다. 장숙유능(將孰有能)이라. 군주에 의해서 임명된 장군은 위기상황에서의 판단력(智)과 부하들의 신뢰(信), 나눌 줄 아는 따뜻한 인간미(仁), 앞장서는 용기(勇), 공평하게 법을 집행하는 엄격함(嚴)을 가지고 조직을 생존시키는 임무를 가지고 있는 사람이기 때문에, 그 어느 요소보다도 중요하다고 할 수 있습니다.
셋째는 외부적인 기상조건과 내부적인 지형조건을 비교하라는 것입니다. 천지숙득(天地孰得)이라. 기상조건과 지형조건의 이점을 누가 더 가지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 여기서 천(天)은 오늘날로 말하면 다가오는 외부 환경이고, 지(地)는 그 조직이 갖고 있는 내부 환경입니다. 어떠한 외부적 상황이 나에게 유리한가, 불리한가? 내부적 강점은 무엇이고 약점은 무엇인가를 정확히 비교·분석해서 나에게 불리한 상황을 유리한 상황으로 만들라는 것입니다.
넷째는 법령과 조직 시스템을 비교하라는 것입니다. 법령숙행(法令孰行)이라.
어떤 조직이 법과 시스템을 엄격하게 운영하고 있는가를 비교하라는 겁니다. 법의 공정한 적용은 손자가 살던 춘추전국시대 중요한 화두였습니다. 귀족으로 대표되는 기득권세력의 법에 대한 저항은 종종 개혁을 실패로 이끌었습니다.
자신들이 누려온 특권과 이익을 놓지 않으려는 그런 조직은 결국은 조직의 승률을 만들어 내지 못합니다. 총애를 받는 사람이라도, 내 라인에 선 사람이라도 과감하게 벨 수 있는 공평한 조직 시스템이 결국은 승리를 이끌 수 있다는 것입니다.
다섯째는 상대방과 나의 무기의 위력과 병력의 숫자를 비교하라는 것입니다. 병중숙강(兵衆孰强)이라.
본격적인 철기 문화로 접어들던 당시는 무기의 성능이 전력의 중요한 부분이었습니다. 현대로 말하면 ’기술력과 인재를 비교하라’는 것입니다.
여섯째는 병사들이 평소 얼마나 훈련되었는지 훈련 정도를 비교하라는 것입니다. 사졸숙련(士卒孰鍊)이라.
평소 장교(士)와 병사(卒)들의 훈련은 전장에서 힘을 발휘합니다. 평소에 교육훈련을 철저히 한 조직은 결정적인 순간에 밀리지 않습니다.
일곱째는 상벌(賞罰) 체계의 공평한 운영을 비교하라는 것입니다. 상벌숙명(賞罰孰明)이라.
상벌의 시행은 어떤 조직이 더욱 명확하게 이루어지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 상이 어떤 원칙을 잃고 과도하게 남발되면 은혜가 적어진다고 합니다. 또한, 벌이 정도를 잃고 과도하게 사용되면 아무도 무서워하지 않는다고 합니다. 상벌의 적절한 시행과 공정한 적용은 조직의 사기를 높이고 에너지를 충만하게 합니다.
지피지기 일곱 가지 비교법, 어떻습니까? 여러분 조직에 한번 적용해 보시지 않겠습니까? 지피지기 분석의 궁극적 목표는 상대방과 나와의 분석된 데이터를 중심으로 나의 단점을 어떻게 강점으로 전환시키느냐에 의미가 있습니다.
오늘날에도 기업의 총수나 조직의 리더가 주관적인 감과 종교적 신념으로 조직을 끌고 나가는 경우를 종종 볼 때 손자의 이런 지피지기의 7개법, 객관적 사유는 우리에게 여전히 신선하게 다가옵니다.
우리가 인생을 살면서 감(感)과 신념이 어떤 때는 놀라운 능력을 발휘하기도 합니다. 문제는 지속적이고 평균적인 힘을 내지 못하고 지극히 불안한 상태에 빠진다는 것입니다.
백 번 싸워서 백번 다 이기는 것, 그것이 중요한 것이 아니라 한 번의 실수가 그 모든 승리를 뒤엎을 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
From http://www.nethyangki.net/
위대한 3인의 이야기
위대한 3인의 이야기
박재희
권세를 빌어 으스대는 것은 예나 지금이나 다반사인 듯싶습니다. 세상에서 가장 교만한 사람이 어떤 사람일 것 같습니까? 돈이 많은 부자거나 지위가 높은 사람은 의외로 교만함이 적다고 합니다. 힘 있고 돈이 많은 그들이기에 거기서 교만하기까지 하면 잃는 것이 너무나 많기 때문이지요. 사실 그들보다 더 교만한 사람들은 그들의 측근이나 주변사람들일 겁니다. 비서나 운전기사 심지어 그 집의 가정부까지도 자신이 모시는 사람의 그 권세를 빌어 으스대는 것은 예나 지금이나 다반사인 듯싶습니다.
춘추시대 말기 제나라라고 하는 나라의 명재상이었던 안영을 모시던 마부 역시 이런 유형의 사람이었습니다. 마차 뒤에 주인인 안영을 모시고 거리를 나갈 때 모든 백성들이 고개를 숙여 예를 표하는 것을 보고 그 마부는 마치 자신에게 그들이 인사하는 것이라고 착각한 겁니다. 그럴수록 그 마부의 어깨는 더욱 올라갈 수밖에 없었고, 그 마부의 교만함은 더욱 거세어져만 갔습니다. 사실 그는 뒤에 앉아 있는 안영보다 키도 크고 얼굴도 훨씬 잘생긴 그런 사람이었습니다.
그런데 어느 날 그 마부의 부인은 문틈을 통해서 의기양양하게 말을 모는 남편의 모습을 보고 슬픔에 빠져 버립니다. 저녁 때 마부가 집으로 돌아오니 그 부인은 남편에게 집을 나가겠다고 선언하며 이렇게 말했습니다. "당신이 모시는 그 안자는 몸은 제나라 재상의 높은 신분이며 그의 이름은 이웃 제우들에게 떨치고 있습니다. 그런데 그분의 태도를 보면 언제나 스스로를 낮추며 겸손해 하십니다. 그런데 당신은 한낮 마부의 지위에 있으면서 그렇게 교만하게 처신하니 이것이 제가 당신을 떠나려고 하는 이유입니다."
아내의 말에 충격을 받은 그 마부, 스스로를 반성하고 다시는 그런 교만함을 보이지 않겠다고 부인에게 다짐하였습니다. 그날부터 그 마부는 자신의 몸을 낮추고 겸손하게 인생을 살았는데요, 평소와 달라진 마부의 모습을 본 안자는 그 이유를 물었고 마부는 집에서 있었던 일을 사실대로 대답하였습니다. 그래서 안자는 부인의 충고를 받아들여 그의 교만함을 접은 마부를 기특하게 여겨서 대부라는 벼슬을 천거하였죠.
이 이야기는 중국의 역사를 간략하게 역은 사가에 나오는 기사입니다. 저는 이 이야기 속에서 위대한 인물 세 명을 발견하게 됩니다.
첫째는 마부입니다. 현명한 아내의 올바른 충고에 귀를 기울일 줄 알았고, 자신의 잘못을 인정하며 고치는 마부의 용기는 그 어느 사람들의 용기보다도 훌륭합니다. 사람은 모두 잘못을 저지를 수밖에 없습니다. 문제는 그 잘못을 인정하고 고치는 용기에 있죠. 공자도 논어에서 잘못을 인정하고 고치는 일에 두려워하지 말라, 과즉물탄개(過則勿憚改)라고 강조하였듯이 자신의 잘못을 인정하고 고칠 줄 알았던 그 마부는 이제 더 이상 천하고 교만한 마부는 아니었던 것입니다.
두 번째 위대한 인물은 마부의 직장 상사였던 안자입니다. 그는 자신이 데리고 있는 부하의 변화를 인정해 줄줄 알았던 그런 직장상사였죠. 어제까지만 해도 으스대는 그 마부를 바라보며 역시 마부의 위치밖에 못 있을 사람이라고 생각하였을 것이고, 또 용기 있게 자신의 잘못을 인정하고 고치는 오늘의 마부를 보면서 그에게 대부의 직책을 주어도 손색이 없다고 생각했던, 직장상사 안자의 부하를 바라보는 그 안목 말입니다. 정말 위대한 리더의 모습입니다.
그러나 이 이야기에서 가장 위대한 사람은 아마도 마부의 아내일 것입니다. 현명한 아내가 위대한 남편을 만든다고 하지 않습니까? 남편에게 옳은 길이 무엇인지 몸소 가르쳐 주었던 아내의 용기는 어떤 무엇보다도 아름다운 용기였습니다. 남편의 부정을 알면서 눈 감거나 조장하는 부인들은 그들의 행동이 결국 남편을 저 벼랑 끝으로 내몰 것이라는 것을 잘 알아야 할 겁니다.
비록 춘추말기 그 혼란의 시기를 살아가던 사람들의 세상을 사는 다양한 모습들이지만 결코 우리의 현실과 그리 멀어 보이지 않습니다.
받은 글입니다.
박재희
권세를 빌어 으스대는 것은 예나 지금이나 다반사인 듯싶습니다. 세상에서 가장 교만한 사람이 어떤 사람일 것 같습니까? 돈이 많은 부자거나 지위가 높은 사람은 의외로 교만함이 적다고 합니다. 힘 있고 돈이 많은 그들이기에 거기서 교만하기까지 하면 잃는 것이 너무나 많기 때문이지요. 사실 그들보다 더 교만한 사람들은 그들의 측근이나 주변사람들일 겁니다. 비서나 운전기사 심지어 그 집의 가정부까지도 자신이 모시는 사람의 그 권세를 빌어 으스대는 것은 예나 지금이나 다반사인 듯싶습니다.
춘추시대 말기 제나라라고 하는 나라의 명재상이었던 안영을 모시던 마부 역시 이런 유형의 사람이었습니다. 마차 뒤에 주인인 안영을 모시고 거리를 나갈 때 모든 백성들이 고개를 숙여 예를 표하는 것을 보고 그 마부는 마치 자신에게 그들이 인사하는 것이라고 착각한 겁니다. 그럴수록 그 마부의 어깨는 더욱 올라갈 수밖에 없었고, 그 마부의 교만함은 더욱 거세어져만 갔습니다. 사실 그는 뒤에 앉아 있는 안영보다 키도 크고 얼굴도 훨씬 잘생긴 그런 사람이었습니다.
그런데 어느 날 그 마부의 부인은 문틈을 통해서 의기양양하게 말을 모는 남편의 모습을 보고 슬픔에 빠져 버립니다. 저녁 때 마부가 집으로 돌아오니 그 부인은 남편에게 집을 나가겠다고 선언하며 이렇게 말했습니다. "당신이 모시는 그 안자는 몸은 제나라 재상의 높은 신분이며 그의 이름은 이웃 제우들에게 떨치고 있습니다. 그런데 그분의 태도를 보면 언제나 스스로를 낮추며 겸손해 하십니다. 그런데 당신은 한낮 마부의 지위에 있으면서 그렇게 교만하게 처신하니 이것이 제가 당신을 떠나려고 하는 이유입니다."
아내의 말에 충격을 받은 그 마부, 스스로를 반성하고 다시는 그런 교만함을 보이지 않겠다고 부인에게 다짐하였습니다. 그날부터 그 마부는 자신의 몸을 낮추고 겸손하게 인생을 살았는데요, 평소와 달라진 마부의 모습을 본 안자는 그 이유를 물었고 마부는 집에서 있었던 일을 사실대로 대답하였습니다. 그래서 안자는 부인의 충고를 받아들여 그의 교만함을 접은 마부를 기특하게 여겨서 대부라는 벼슬을 천거하였죠.
이 이야기는 중국의 역사를 간략하게 역은 사가에 나오는 기사입니다. 저는 이 이야기 속에서 위대한 인물 세 명을 발견하게 됩니다.
첫째는 마부입니다. 현명한 아내의 올바른 충고에 귀를 기울일 줄 알았고, 자신의 잘못을 인정하며 고치는 마부의 용기는 그 어느 사람들의 용기보다도 훌륭합니다. 사람은 모두 잘못을 저지를 수밖에 없습니다. 문제는 그 잘못을 인정하고 고치는 용기에 있죠. 공자도 논어에서 잘못을 인정하고 고치는 일에 두려워하지 말라, 과즉물탄개(過則勿憚改)라고 강조하였듯이 자신의 잘못을 인정하고 고칠 줄 알았던 그 마부는 이제 더 이상 천하고 교만한 마부는 아니었던 것입니다.
두 번째 위대한 인물은 마부의 직장 상사였던 안자입니다. 그는 자신이 데리고 있는 부하의 변화를 인정해 줄줄 알았던 그런 직장상사였죠. 어제까지만 해도 으스대는 그 마부를 바라보며 역시 마부의 위치밖에 못 있을 사람이라고 생각하였을 것이고, 또 용기 있게 자신의 잘못을 인정하고 고치는 오늘의 마부를 보면서 그에게 대부의 직책을 주어도 손색이 없다고 생각했던, 직장상사 안자의 부하를 바라보는 그 안목 말입니다. 정말 위대한 리더의 모습입니다.
그러나 이 이야기에서 가장 위대한 사람은 아마도 마부의 아내일 것입니다. 현명한 아내가 위대한 남편을 만든다고 하지 않습니까? 남편에게 옳은 길이 무엇인지 몸소 가르쳐 주었던 아내의 용기는 어떤 무엇보다도 아름다운 용기였습니다. 남편의 부정을 알면서 눈 감거나 조장하는 부인들은 그들의 행동이 결국 남편을 저 벼랑 끝으로 내몰 것이라는 것을 잘 알아야 할 겁니다.
비록 춘추말기 그 혼란의 시기를 살아가던 사람들의 세상을 사는 다양한 모습들이지만 결코 우리의 현실과 그리 멀어 보이지 않습니다.
받은 글입니다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 헌신은 책임을 완수하기 위해 스스로 선택한 노동시간과 자신의 능력을 개발하기 위한 노력, 그리고 동료를 위한 개인적인 희생을 포함한 모든 부분에서 드러나는 것이다.
- 스티븐 그렉, 에틱스(ethics) 그룹회장
과거에는 이유를 불문하고 무조건 상사의 지시를 따라야 한다고 생각했습니다. 그러나 요즘은 헌신하지 않는 리더, 솔선수범하지 않는 리더를 따르는 사람을 찾기 힘듭니다. 리더십은 자발적인 추종이라 할 수 있습니다. 따라서 헌신하지 않는 사람에게 리더라는 호칭을 붙일 수는 없습니다.
받은 글입니다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 헌신은 책임을 완수하기 위해 스스로 선택한 노동시간과 자신의 능력을 개발하기 위한 노력, 그리고 동료를 위한 개인적인 희생을 포함한 모든 부분에서 드러나는 것이다.
- 스티븐 그렉, 에틱스(ethics) 그룹회장
과거에는 이유를 불문하고 무조건 상사의 지시를 따라야 한다고 생각했습니다. 그러나 요즘은 헌신하지 않는 리더, 솔선수범하지 않는 리더를 따르는 사람을 찾기 힘듭니다. 리더십은 자발적인 추종이라 할 수 있습니다. 따라서 헌신하지 않는 사람에게 리더라는 호칭을 붙일 수는 없습니다.
받은 글입니다.
순수한 관심을 표현하라
순수한 관심을 표현하라
진지한 관심이 특별한 관계를 만든다.
베스트셀러 경제경영서 작가인 하비 맥케이는 봉투 관련 산업에서 처음 일을 시작했다. 여기서 그는 베스트셀러를 쓰게 한 많은 내용을 배웠다. “ 저는 멋진 선물을 만들어 내는 일에 매우 뛰어납니다” 라고 맥케이는 말한다. “ 물론 값비싼 선물을 말하는 것이 아닙니다.”
맥케이에게는 봉투 판매사원이 한 명 있었다. “ 내가 보기에 그 직원은 C급이었습니다. 그러던 어느 날 그가 나에게 이런 말을 하더군요. 고객 중 한 사람이 딸아이를 낳아서 선물을 사 주었다고 말입니다. 좋습니다. 정말 좋은 일입니다. 하지만 선물은 새로 태어난 딸아이를 위한 것이 아니고 질투심 많은 그 아이의 오빠를 위한 것이었습니다. 아이의 오빠는 나이가 한 살 반 된 조그마한 아이였습니다. 이 획기적인 선물은 나를 감동시켰습니다 . 나는 더 이상 그를 C 급 판매사원으로 생각하지 않게 되었습니다. 현재 그는 회사의 주요 직책인 판매부장직을 맡고 있습니다.”
다른 사람에게 이렇게 관심을 표현하는 것은 그 분야에 새로 진입할 대 더욱 중요하다. 빌 클린턴은 유치원에 처음 간 날부터 이런 사실을 알고 있었던 듯하다. 유치원 교사는 말하기를 클린턴은 자연스럽고 매우 친근했으며 다른 아이들에게 관심이 아주 많았다고 한다.
“ 안녕?” 그는 돌아다니며 이렇게 말했다. “ 난 빌이라고 해. 네 이름은 뭐니? 코니니?” 아마도 이러했을 것이다. 클린턴이 미국 대통령으로 당선되었을 때 아칸소에 있던 그의 동창들 모두가 전혀 의아해하지 않고 당연하게 여겼던 것은 이상한 일이 아니다.
마음을 열고 우호적으로 관심을 표현하는 것은 신입사원일 때나 사업을 시작할 때나 모두 중요하다 . ‘ 자, 제가 왔습니다. 저에게 무엇을 해줄 수 있습니까?’ 식의 말을 하지 말라. 그 대신 ‘자, 제가 왔습니다. 무엇을 도와드릴까요?’라고 말하라.
지역 병원에서 자원봉사자로 일하라. 어린이 야구단 코치로 등록하라. 봉사단체에 가입하라. 지역 자선단체에 가입하라. 이것이 바로 ‘이 지역에 애정이 있다’는 관심을 표현하는 여러 가지 방법이다. 이렇게 하면 편안한 분위기에서 새로운 사람을 만날 수 있다. 아주 재미있기도 하고 자신에 대해서도 더 자부심을 느끼게 된다. 새로운 인간관계를 맺게 해 주고 자신감을 얻게 해 주며, 자신만의 안전지대에서 벗어나게 해 줄 것이다.
리더십의 기초, 인간관계의 황금률을 실천하라
데일 카네기는 이 점을 이해했다. “ 다른 사람이 여러분을 좋아하도록 만들고 진정한 친구관계를 맺고 스스로를 발전시키면서 다른 사람을 돕고 싶다면, 이 원리를 기억하십시오. ‘ 다른 사람에게 진심으로 관심을 보여라.’”
카네기가 가족을 상대로 그의 강연 내용을 적용해 보았을 것이라는 점은 의심의 여지가 없다. 데일 카네기 연구소의 소장은 올리버 크롬은 미래의 장인이 될 그를 처음 만났을 때의 경험을 이렇게 털어 놓았다.
“ 데일 카네기 씨를 만난다는 것 자체가 두려운 일이었죠”하고 크롬은 말했다. “ 그는 만나고 얼마 안 있어 나에게 이야기를 하고 질문을 하면서 편안하게 해 주었습니다.” 카네기는 어린 로즈메리가 데리고 온 크롬에게 진지한 관심을 표했던 것이다.
“ 나는 이렇게 말했죠, ‘카네기 씨, 이렇게 만나뵙게 되어 반갑습니다’ 그러자 ‘날 그냥 데일이라고 부르게, 카네기 씨는 너무 딱딱한 것 같군. 네브래스카 주 얼라이언스에서 태어났다고 들었는데’, ‘그렇습니다’라고 나는 대답했지요. 그러자 그가 말하기를 ‘내가 그곳에서 판매사원을 할 때 살던 좋은 사람들이 아직도 거기에 살고 있는가?’, ‘예, 그렇습니다’, ‘그곳에 살고 있는 사람들에 대해 말해줄 수 있겠나? 그리고 자네에 대해서도 말이야.’ 나는 나와 얼라이언스 사람들에 대해 이야기를 했습니다. 모든 일이 순조롭게 진행되었지요.
공원을 함께 산책도 했고, 같이 장미 정원에서 일했습니다. 극장에도 가고, 도심으로 가기 위해 지하철도 탔지요. 우리는 브로드웨이에서 상영 중인 7 년만의 외출을 보러 갔는데, 영화에 관한 것을 잘 기억나지 않지만 포레스트 힐즈 정원으로 산책 갔을 때 카네기 씨가 그 안에 있는 모든 사람을 알고 있었다는 것만은 생생히 기억하고 있습니다. 그는 경찰관을 알고 있었고, 개를 데리고 나와 산책하던 모든 사람의 이름을 알고 있었습니다. 그들 모두 멈춰 서서 카네기 씨에게 인사를 하더군요. 당시에는 그것이 매우 특이한 상황이라는 것을 알아차리지 못했습니다. 갓 중서부에서 온 저로서는 이곳 사람들이 으레 그런 줄로만 알았으니까요.”
출처: 카네기 리더십
ALPACO(alpha@alpaco.co.kr)님께서 보내주신 글입니다.
진지한 관심이 특별한 관계를 만든다.
베스트셀러 경제경영서 작가인 하비 맥케이는 봉투 관련 산업에서 처음 일을 시작했다. 여기서 그는 베스트셀러를 쓰게 한 많은 내용을 배웠다. “ 저는 멋진 선물을 만들어 내는 일에 매우 뛰어납니다” 라고 맥케이는 말한다. “ 물론 값비싼 선물을 말하는 것이 아닙니다.”
맥케이에게는 봉투 판매사원이 한 명 있었다. “ 내가 보기에 그 직원은 C급이었습니다. 그러던 어느 날 그가 나에게 이런 말을 하더군요. 고객 중 한 사람이 딸아이를 낳아서 선물을 사 주었다고 말입니다. 좋습니다. 정말 좋은 일입니다. 하지만 선물은 새로 태어난 딸아이를 위한 것이 아니고 질투심 많은 그 아이의 오빠를 위한 것이었습니다. 아이의 오빠는 나이가 한 살 반 된 조그마한 아이였습니다. 이 획기적인 선물은 나를 감동시켰습니다 . 나는 더 이상 그를 C 급 판매사원으로 생각하지 않게 되었습니다. 현재 그는 회사의 주요 직책인 판매부장직을 맡고 있습니다.”
다른 사람에게 이렇게 관심을 표현하는 것은 그 분야에 새로 진입할 대 더욱 중요하다. 빌 클린턴은 유치원에 처음 간 날부터 이런 사실을 알고 있었던 듯하다. 유치원 교사는 말하기를 클린턴은 자연스럽고 매우 친근했으며 다른 아이들에게 관심이 아주 많았다고 한다.
“ 안녕?” 그는 돌아다니며 이렇게 말했다. “ 난 빌이라고 해. 네 이름은 뭐니? 코니니?” 아마도 이러했을 것이다. 클린턴이 미국 대통령으로 당선되었을 때 아칸소에 있던 그의 동창들 모두가 전혀 의아해하지 않고 당연하게 여겼던 것은 이상한 일이 아니다.
마음을 열고 우호적으로 관심을 표현하는 것은 신입사원일 때나 사업을 시작할 때나 모두 중요하다 . ‘ 자, 제가 왔습니다. 저에게 무엇을 해줄 수 있습니까?’ 식의 말을 하지 말라. 그 대신 ‘자, 제가 왔습니다. 무엇을 도와드릴까요?’라고 말하라.
지역 병원에서 자원봉사자로 일하라. 어린이 야구단 코치로 등록하라. 봉사단체에 가입하라. 지역 자선단체에 가입하라. 이것이 바로 ‘이 지역에 애정이 있다’는 관심을 표현하는 여러 가지 방법이다. 이렇게 하면 편안한 분위기에서 새로운 사람을 만날 수 있다. 아주 재미있기도 하고 자신에 대해서도 더 자부심을 느끼게 된다. 새로운 인간관계를 맺게 해 주고 자신감을 얻게 해 주며, 자신만의 안전지대에서 벗어나게 해 줄 것이다.
리더십의 기초, 인간관계의 황금률을 실천하라
데일 카네기는 이 점을 이해했다. “ 다른 사람이 여러분을 좋아하도록 만들고 진정한 친구관계를 맺고 스스로를 발전시키면서 다른 사람을 돕고 싶다면, 이 원리를 기억하십시오. ‘ 다른 사람에게 진심으로 관심을 보여라.’”
카네기가 가족을 상대로 그의 강연 내용을 적용해 보았을 것이라는 점은 의심의 여지가 없다. 데일 카네기 연구소의 소장은 올리버 크롬은 미래의 장인이 될 그를 처음 만났을 때의 경험을 이렇게 털어 놓았다.
“ 데일 카네기 씨를 만난다는 것 자체가 두려운 일이었죠”하고 크롬은 말했다. “ 그는 만나고 얼마 안 있어 나에게 이야기를 하고 질문을 하면서 편안하게 해 주었습니다.” 카네기는 어린 로즈메리가 데리고 온 크롬에게 진지한 관심을 표했던 것이다.
“ 나는 이렇게 말했죠, ‘카네기 씨, 이렇게 만나뵙게 되어 반갑습니다’ 그러자 ‘날 그냥 데일이라고 부르게, 카네기 씨는 너무 딱딱한 것 같군. 네브래스카 주 얼라이언스에서 태어났다고 들었는데’, ‘그렇습니다’라고 나는 대답했지요. 그러자 그가 말하기를 ‘내가 그곳에서 판매사원을 할 때 살던 좋은 사람들이 아직도 거기에 살고 있는가?’, ‘예, 그렇습니다’, ‘그곳에 살고 있는 사람들에 대해 말해줄 수 있겠나? 그리고 자네에 대해서도 말이야.’ 나는 나와 얼라이언스 사람들에 대해 이야기를 했습니다. 모든 일이 순조롭게 진행되었지요.
공원을 함께 산책도 했고, 같이 장미 정원에서 일했습니다. 극장에도 가고, 도심으로 가기 위해 지하철도 탔지요. 우리는 브로드웨이에서 상영 중인 7 년만의 외출을 보러 갔는데, 영화에 관한 것을 잘 기억나지 않지만 포레스트 힐즈 정원으로 산책 갔을 때 카네기 씨가 그 안에 있는 모든 사람을 알고 있었다는 것만은 생생히 기억하고 있습니다. 그는 경찰관을 알고 있었고, 개를 데리고 나와 산책하던 모든 사람의 이름을 알고 있었습니다. 그들 모두 멈춰 서서 카네기 씨에게 인사를 하더군요. 당시에는 그것이 매우 특이한 상황이라는 것을 알아차리지 못했습니다. 갓 중서부에서 온 저로서는 이곳 사람들이 으레 그런 줄로만 알았으니까요.”
출처: 카네기 리더십
ALPACO(alpha@alpaco.co.kr)님께서 보내주신 글입니다.
구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다
구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다.
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
리더십과 파트너십
김수종의‘2분산책’-30
리더십과 파트너십
김수종
링컨의 리더십에 관한 책을 최근 선물로 받았는데, 그 책을 뒤적이다가 문득 알래스카를 떠올리게 됐습니다. 링컨과 알래스카? 뭔가 생뚱맞다고 생각을 할 지 모르겠습니다.
1980년대 두 번 알래스카를 여행한 적이 있습니다. 한번은 삼라만상이 밤과 눈 속에 파묻힌 12월에, 또 한번은 해가 질 줄 몰라 호박넝쿨이 하루에 한자씩 자란다는 7월초였습니다. 북극해 연안까지 구경했던 여름철 방문은 남한의 17배나 넓은 알래스카의 진면모를 볼 수 있는 기회였습니다.
알래스카 여행을 하면서 필자의 눈과 귀에 가장 많이 다가온 단어가 '수워드(Seward)'였습니다. '수워드'라는 항구도시가 있었고, '수워드 하이웨이'라는 고속도로도 있었습니다. 마치 한국에서 '세종'이라는 이름이 여기저기 쓰이는 것과 같았습니다.
잘 알려진 대로 알래스카는 1867년 미국 정부가 제정 러시아에게 720만 달러를 주고 사들인 땅입니다. 요새 우리 돈으로 단순히 환산하면 70억원 정도이니 강남의 큰 평수 아파트 3채 정도면 너끈히 지불할 수 있는 부동산입니다. 그러나 140년 전의 달러가치로 보면 미국정부가 부담하기에 벅찬 거액이었다고 합니다.
알래스카 매입을 주도한 인물이 윌리엄 수워드(William Seward) 국무장관입니다. 그런데 아직 광대한 서부개발도 이뤄지지 않는 상태이어서 그런 거금을 주고 알래스카를 사겠다는 수워드의 결심에 의회와 언론이 매우 부정적이었다고 합니다. 당시 의회와 언론은 알래스카를 '수워드의 얼음박스'라고 조롱했고, 그 거래를 '수워드의 우행(愚行)'이라고 비난할 정도였습니다.
미국의 미래를 내다보며 알래스카의 영토적 가치를 평가했던 수워드 장관은 사면초가의 상황을 뚫고 이 땅을 매입하는 데 진력했습니다. 당시 수워드 장관은 핵무기나 핵잠수함 시대를 예견하지 못했을 것입니다. 그러나 알래스카의 매입 덕분에 한 세기가 지난 후 미국은 그 땅 면적을 뛰어 넘어 사실상 거대한 태평양을 내해처럼 사용하며 '팍스아메리카'의 세계전략을 펼칠 수 있게 되었습니다.
그 때 내가 만난 알래스카 사람들은 수워드장관의 리더십이 없었다면 알래스카는 러시아의 땅으로 남아 수천기의 핵미사일이 미국을 향해 배치되어 있을 것이라고 생각했습니다. 그러니 알래스카 사람들에게 수워드는 미국본토 사람들에게 조지 워싱턴과 같은 존재라고 해도 나쁜 비유는 되지 않을 것입니다.
수워드는 앤드루 존슨 대통령의 국무장관으로서 알래스카 매입을 추진했지만, 그를 처음 국무장관에 임명한 사람은 링컨 대통령이었습니다.
수워드와 링컨은 공화당 대통령 후보지명전에서 치열하게 싸웠던 경쟁자였습니다. 수워드는 사실 링컨 보다 훨씬 화려한 경력을 가진 정치인이었습니다. 약관에 뉴욕 주지사와 연방상원의원에 각각 두 번이나 당선되었으며, 젊은 변호사 시절부터 급진적일 만큼 흑인인권보호에 적극적이었다고 합니다. 정확히 얘기하면 어느 모로 보나 지명도에서 앞서 있던 수워드에게 중서부 변방 출신의 링컨이 도전했던 것입니다. 그러나 예상을 뒤엎고 수워드는 링컨에게 역전패했습니다. 우리나라에 비유하자면 화려한 이력의 서울 시장이 지방출신 국회의원에게 당한 꼴입니다.
당시의 정치풍토가 그랬는지는 모르나, 패배한 수워드는 미국전역을 돌며 경쟁 상대였던 링컨 지원유세에 열성적으로 나섰습니다. 대통령에 당선 된 링컨은 그에게 국무장관 자리를 내주었습니다. 수워드는 링컨 정부의 남북전쟁 수행에서 능력을 발휘했다고 합니다. 대통령 감으로 손색이 없는 두 정치인이 콤비를 이루어 혼란기의 내각을 이끌어 나갔던 것입니다.
링컨이 재선한 후인 1865년 4월 14일 밤 수워드 장관의 집에 무장괴한이 침입했습니다. 수워드의 아들이 괴한을 차단하면서 격투가 벌어졌고, 괴한이 아들에게 총격을 가하면서 집안은 아수라장으로 변했습니다. 아들은 총상을 입었고 수워드도 괴한의 칼에 찔려 부상했습니다.
이 소동이 벌어지던 바로 그 순간 링컨 대통령은 포드 극장에서 암살범 부스의 총탄을 맞고 쓰러지고 말았습니다. 링컨 대통령의 정책에 반대하는 일당의 음모였습니다. 이날 밤 수워드 장관이 암살됐더라면 알래스카는 미국 땅이 되지 못했을지도 모릅니다.
그러나 무엇보다 수워드와 링컨의 관계가 부럽게 느껴지는 것은 만만치 않는 경력의 경쟁자를 국무장관으로 발탁할 수 있었던 링컨의 배포와 도량, 그 밑에서 훌륭한 국무장관으로 미국에 봉사했던 수워드의 자세입니다.
링컨이 미국인에게 위대한 것은 두 동간 난 나라를 통일했기 때문입니다. 수워드가 대단한 것은 이 혼란의 시기에 미국의 장래를 내다보며 국가의 외연을 넓혔기 때문입니다.
역사에서 가정(假定)은 쓸데없는 일이지만, 링컨과 수워드가 없었다면 오늘날 미국의 모습은 전혀 달라졌을 수도 있습니다. 그들은 국난을 반전시키고 국가의 앞날을 보며 여론을 뛰어 넘어 행동했던 민주주의 시대의 영웅들이었습니다.
야수의 싸움을 방불케 하는 우리나라의 대통령 선거를 보면서, 또 근래 첨예하게 분열적 대립상을 보이는 미국의 대통령제 정치를 보면서, 링컨 시대의 정치 리더십과 정치 파트너십을 다시 한번 떠 올려보게 됩니다. 멀리 길게 국가의 그림을 그리기는커녕 라스베가스의 도박판 같이 돌아가는 우리의 대선 모습이 결코 건강하게 보이지 않기 때문입니다.
* 이 칼럼은 원제작처인 <자유칼럼그룹 www.freecolumn.co.kr >과의 협의하에 연우포럼에서도 동시에 전재.배포하고 있습니다.(김연우 포럼장)
[필자 소개] 김수종
한국일보 주필을 역임했으며 현재 칼럼집필과 저술활동을 하고 있다. 1974년 한국일보에 입사한 이래 일선기자 해외특파원 데스크로 일했다. 1998년부터 논설위원이 되어 사설과 칼럼을 썼으며 2005년 퇴사했다. 신문사 재직중 신문방송편집인협회 이사를 지냈다. 환경책‘0.6도’와 ‘지구온난화의 부메랑’(공저)을 썼다.
받은 글입니다.
리더십과 파트너십
김수종
링컨의 리더십에 관한 책을 최근 선물로 받았는데, 그 책을 뒤적이다가 문득 알래스카를 떠올리게 됐습니다. 링컨과 알래스카? 뭔가 생뚱맞다고 생각을 할 지 모르겠습니다.
1980년대 두 번 알래스카를 여행한 적이 있습니다. 한번은 삼라만상이 밤과 눈 속에 파묻힌 12월에, 또 한번은 해가 질 줄 몰라 호박넝쿨이 하루에 한자씩 자란다는 7월초였습니다. 북극해 연안까지 구경했던 여름철 방문은 남한의 17배나 넓은 알래스카의 진면모를 볼 수 있는 기회였습니다.
알래스카 여행을 하면서 필자의 눈과 귀에 가장 많이 다가온 단어가 '수워드(Seward)'였습니다. '수워드'라는 항구도시가 있었고, '수워드 하이웨이'라는 고속도로도 있었습니다. 마치 한국에서 '세종'이라는 이름이 여기저기 쓰이는 것과 같았습니다.
잘 알려진 대로 알래스카는 1867년 미국 정부가 제정 러시아에게 720만 달러를 주고 사들인 땅입니다. 요새 우리 돈으로 단순히 환산하면 70억원 정도이니 강남의 큰 평수 아파트 3채 정도면 너끈히 지불할 수 있는 부동산입니다. 그러나 140년 전의 달러가치로 보면 미국정부가 부담하기에 벅찬 거액이었다고 합니다.
알래스카 매입을 주도한 인물이 윌리엄 수워드(William Seward) 국무장관입니다. 그런데 아직 광대한 서부개발도 이뤄지지 않는 상태이어서 그런 거금을 주고 알래스카를 사겠다는 수워드의 결심에 의회와 언론이 매우 부정적이었다고 합니다. 당시 의회와 언론은 알래스카를 '수워드의 얼음박스'라고 조롱했고, 그 거래를 '수워드의 우행(愚行)'이라고 비난할 정도였습니다.
미국의 미래를 내다보며 알래스카의 영토적 가치를 평가했던 수워드 장관은 사면초가의 상황을 뚫고 이 땅을 매입하는 데 진력했습니다. 당시 수워드 장관은 핵무기나 핵잠수함 시대를 예견하지 못했을 것입니다. 그러나 알래스카의 매입 덕분에 한 세기가 지난 후 미국은 그 땅 면적을 뛰어 넘어 사실상 거대한 태평양을 내해처럼 사용하며 '팍스아메리카'의 세계전략을 펼칠 수 있게 되었습니다.
그 때 내가 만난 알래스카 사람들은 수워드장관의 리더십이 없었다면 알래스카는 러시아의 땅으로 남아 수천기의 핵미사일이 미국을 향해 배치되어 있을 것이라고 생각했습니다. 그러니 알래스카 사람들에게 수워드는 미국본토 사람들에게 조지 워싱턴과 같은 존재라고 해도 나쁜 비유는 되지 않을 것입니다.
수워드는 앤드루 존슨 대통령의 국무장관으로서 알래스카 매입을 추진했지만, 그를 처음 국무장관에 임명한 사람은 링컨 대통령이었습니다.
수워드와 링컨은 공화당 대통령 후보지명전에서 치열하게 싸웠던 경쟁자였습니다. 수워드는 사실 링컨 보다 훨씬 화려한 경력을 가진 정치인이었습니다. 약관에 뉴욕 주지사와 연방상원의원에 각각 두 번이나 당선되었으며, 젊은 변호사 시절부터 급진적일 만큼 흑인인권보호에 적극적이었다고 합니다. 정확히 얘기하면 어느 모로 보나 지명도에서 앞서 있던 수워드에게 중서부 변방 출신의 링컨이 도전했던 것입니다. 그러나 예상을 뒤엎고 수워드는 링컨에게 역전패했습니다. 우리나라에 비유하자면 화려한 이력의 서울 시장이 지방출신 국회의원에게 당한 꼴입니다.
당시의 정치풍토가 그랬는지는 모르나, 패배한 수워드는 미국전역을 돌며 경쟁 상대였던 링컨 지원유세에 열성적으로 나섰습니다. 대통령에 당선 된 링컨은 그에게 국무장관 자리를 내주었습니다. 수워드는 링컨 정부의 남북전쟁 수행에서 능력을 발휘했다고 합니다. 대통령 감으로 손색이 없는 두 정치인이 콤비를 이루어 혼란기의 내각을 이끌어 나갔던 것입니다.
링컨이 재선한 후인 1865년 4월 14일 밤 수워드 장관의 집에 무장괴한이 침입했습니다. 수워드의 아들이 괴한을 차단하면서 격투가 벌어졌고, 괴한이 아들에게 총격을 가하면서 집안은 아수라장으로 변했습니다. 아들은 총상을 입었고 수워드도 괴한의 칼에 찔려 부상했습니다.
이 소동이 벌어지던 바로 그 순간 링컨 대통령은 포드 극장에서 암살범 부스의 총탄을 맞고 쓰러지고 말았습니다. 링컨 대통령의 정책에 반대하는 일당의 음모였습니다. 이날 밤 수워드 장관이 암살됐더라면 알래스카는 미국 땅이 되지 못했을지도 모릅니다.
그러나 무엇보다 수워드와 링컨의 관계가 부럽게 느껴지는 것은 만만치 않는 경력의 경쟁자를 국무장관으로 발탁할 수 있었던 링컨의 배포와 도량, 그 밑에서 훌륭한 국무장관으로 미국에 봉사했던 수워드의 자세입니다.
링컨이 미국인에게 위대한 것은 두 동간 난 나라를 통일했기 때문입니다. 수워드가 대단한 것은 이 혼란의 시기에 미국의 장래를 내다보며 국가의 외연을 넓혔기 때문입니다.
역사에서 가정(假定)은 쓸데없는 일이지만, 링컨과 수워드가 없었다면 오늘날 미국의 모습은 전혀 달라졌을 수도 있습니다. 그들은 국난을 반전시키고 국가의 앞날을 보며 여론을 뛰어 넘어 행동했던 민주주의 시대의 영웅들이었습니다.
야수의 싸움을 방불케 하는 우리나라의 대통령 선거를 보면서, 또 근래 첨예하게 분열적 대립상을 보이는 미국의 대통령제 정치를 보면서, 링컨 시대의 정치 리더십과 정치 파트너십을 다시 한번 떠 올려보게 됩니다. 멀리 길게 국가의 그림을 그리기는커녕 라스베가스의 도박판 같이 돌아가는 우리의 대선 모습이 결코 건강하게 보이지 않기 때문입니다.
* 이 칼럼은 원제작처인 <자유칼럼그룹 www.freecolumn.co.kr >과의 협의하에 연우포럼에서도 동시에 전재.배포하고 있습니다.(김연우 포럼장)
[필자 소개] 김수종
한국일보 주필을 역임했으며 현재 칼럼집필과 저술활동을 하고 있다. 1974년 한국일보에 입사한 이래 일선기자 해외특파원 데스크로 일했다. 1998년부터 논설위원이 되어 사설과 칼럼을 썼으며 2005년 퇴사했다. 신문사 재직중 신문방송편집인협회 이사를 지냈다. 환경책‘0.6도’와 ‘지구온난화의 부메랑’(공저)을 썼다.
받은 글입니다.
배려의 6가지 행위는 관계성을 바탕으로 한다.
배려의 6가지 행위는 관계성을 바탕으로 한다.
배려의 과정은 첫째, 염려하고 주의하는 것이다. 둘째, 보살핌의 책임을 인식하는 과정이다. 셋째, 행동을 통해서 보살핌을 받는 자와 접촉하면서 보살핌을 실천하는 것이다 . 넷째, 보살핌을 받는 사람이 보살핌에 응답하는 과정이다.
배려를 인식하지 않고 행동도 하지 못하는 단계 -> 배려를 의식하지만 행동을 하지 않는 단계 -> 배려를 생각하면서 행동을 하는 단계 -> 의도하지 않아도 배려를 실천하는 단계로 발전한다.
전념은 그 사람에게 미쳐 버리는 것이다. 전념(engrossment)이란 간략히 말하면 ‘한 사람에게 미쳐버리는 것’ 이다. 전념은 피배려자에 대해 열려 있고 선택하지 않고 몰입하는 것을 의미한다. 전념은 진실된 방식으로 상대에게 몰입하여 함께 느끼는 것이다.
공감은 함께 느끼고 이해하는 일이다. 공감(empathy)이란 함께 느끼고 의사소통하며 이해하는 것이다. 공감은 먼저 상대를 꿰뚫는 것이 아니라 그를 받아들이는 것이다. 공감은 상대방의 경험을 마치 자기 자신의 것처럼 이해하는 것이다. 그 사람의 입장에서 서서 그 사람이 보는 대로 세상을 보는 것이다. 공감의 기본형식은 “당신은 ~라고 느끼시는군요!”와 같다. 상대방이 특정한 기분과 감정을 갖게 되는 이유와 배경을 함께 알아주면 훨씬 도움이 된다.
포섭은 내 사람으로 만드는 일이다. 사람은 배려자의 눈을 통해서 자신의 세계를 본다. 부버(Buber)와 나딩(Noddings)은 이것에 관련된 활동을 포섭이라고 부른다. 피배려자가 배려자의 눈을 통해서 자신의 세계를 보게 되는 것으로 리더에게 특히 요구되는 중요한 능력이다.
확언이란 말로 장점을 알려 주는 것이다. 확언 (conformation)이란 타인 안에 있는 최상의 것을 확인하고 촉진시켜 주는 행동이다. 즉 , 피백려자의 잠재력과 훌륭한 자아를 찾아서 대화와 만남을 통해 격려하여 최선의 자아의 발달을 촉진해 주는 것을 말한다 . 확언은 신뢰의 관계에 바탕을 두어야 하며, 심층적인 관계에 토대를 둔 사랑의 행동이고 배려자와 피배려자를 아름다운 관계 속에 남아 있도록 해 준다.
헌신은 희생적인 배려이다. 헌신(devotion)은 친교나 배려에 있어서 중요한 요소이자 실천방법이다. 헌신이란 예견할 수 없는 미래에 나 자신을 피배려자에게 내맡기는 일이다. 헌신이 멈추면 배려도 정지될 것이다.
수용은 비판없이 받아들이는 일이다. 수용(receptivity)은 인간 존재의 핵심이다. 상대를 수용하는 일은 열린 마음으로 그에게 주의를 집중하는 것이다. 수용이란 상대방을 직접적으로 도와주는 것이다. 수용은 편견 , 고정관념을 버리고 있는 그대로 다른 사람을 받아들이는 것이다. 이러한 수용을 해야 비로서 경청도 가능한 것이다.
출처 : 배려리더십
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]로 부터 받은 글입니다.
배려의 과정은 첫째, 염려하고 주의하는 것이다. 둘째, 보살핌의 책임을 인식하는 과정이다. 셋째, 행동을 통해서 보살핌을 받는 자와 접촉하면서 보살핌을 실천하는 것이다 . 넷째, 보살핌을 받는 사람이 보살핌에 응답하는 과정이다.
배려를 인식하지 않고 행동도 하지 못하는 단계 -> 배려를 의식하지만 행동을 하지 않는 단계 -> 배려를 생각하면서 행동을 하는 단계 -> 의도하지 않아도 배려를 실천하는 단계로 발전한다.
전념은 그 사람에게 미쳐 버리는 것이다. 전념(engrossment)이란 간략히 말하면 ‘한 사람에게 미쳐버리는 것’ 이다. 전념은 피배려자에 대해 열려 있고 선택하지 않고 몰입하는 것을 의미한다. 전념은 진실된 방식으로 상대에게 몰입하여 함께 느끼는 것이다.
공감은 함께 느끼고 이해하는 일이다. 공감(empathy)이란 함께 느끼고 의사소통하며 이해하는 것이다. 공감은 먼저 상대를 꿰뚫는 것이 아니라 그를 받아들이는 것이다. 공감은 상대방의 경험을 마치 자기 자신의 것처럼 이해하는 것이다. 그 사람의 입장에서 서서 그 사람이 보는 대로 세상을 보는 것이다. 공감의 기본형식은 “당신은 ~라고 느끼시는군요!”와 같다. 상대방이 특정한 기분과 감정을 갖게 되는 이유와 배경을 함께 알아주면 훨씬 도움이 된다.
포섭은 내 사람으로 만드는 일이다. 사람은 배려자의 눈을 통해서 자신의 세계를 본다. 부버(Buber)와 나딩(Noddings)은 이것에 관련된 활동을 포섭이라고 부른다. 피배려자가 배려자의 눈을 통해서 자신의 세계를 보게 되는 것으로 리더에게 특히 요구되는 중요한 능력이다.
확언이란 말로 장점을 알려 주는 것이다. 확언 (conformation)이란 타인 안에 있는 최상의 것을 확인하고 촉진시켜 주는 행동이다. 즉 , 피백려자의 잠재력과 훌륭한 자아를 찾아서 대화와 만남을 통해 격려하여 최선의 자아의 발달을 촉진해 주는 것을 말한다 . 확언은 신뢰의 관계에 바탕을 두어야 하며, 심층적인 관계에 토대를 둔 사랑의 행동이고 배려자와 피배려자를 아름다운 관계 속에 남아 있도록 해 준다.
헌신은 희생적인 배려이다. 헌신(devotion)은 친교나 배려에 있어서 중요한 요소이자 실천방법이다. 헌신이란 예견할 수 없는 미래에 나 자신을 피배려자에게 내맡기는 일이다. 헌신이 멈추면 배려도 정지될 것이다.
수용은 비판없이 받아들이는 일이다. 수용(receptivity)은 인간 존재의 핵심이다. 상대를 수용하는 일은 열린 마음으로 그에게 주의를 집중하는 것이다. 수용이란 상대방을 직접적으로 도와주는 것이다. 수용은 편견 , 고정관념을 버리고 있는 그대로 다른 사람을 받아들이는 것이다. 이러한 수용을 해야 비로서 경청도 가능한 것이다.
출처 : 배려리더십
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]로 부터 받은 글입니다.
Subscribe to:
Posts (Atom)