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Leader, Ken Blanchard In the past a leader was a boss. Today's leaders must be partners with their people.. they no longer can lead solely based on positional power. - Ken Blanchard The quote is about the evolution of leadership styles over time. In the past, a leader was often seen as a “boss” - someone who gives orders, makes all the decisions, and holds power based on their position or title. This is often referred to as authoritarian or autocratic leadership, where the leader has absolute power over their team. However, this quote suggests that modern leadership has shifted away from this model. Today’s leaders are expected to be “partners” with their team members. This means they work collaboratively with their team, value their input, and share decision-making responsibilities. This is often referred to as participative or democratic leadership. The quote also implies that modern leaders can’t rely solely on their “positional power” - the authority that comes from the...

사람 안에는 두 가지 마음이 있습니다. 어려운 사람을 도와주고 싶은 마음이 있는 반면에 자기 욕심을 먼저 채우고픈 소유욕이 있습니다. 제 안에도 두 가지 마음이 다 있습니다. 내가 쓰고 남는 것을 주는 것이 아니라, 작지만 나눠주고 베풀 수 있는 그런 삶을 살아가는 사람이 되길 원합니다. Sundries: 리더로 키우려면 사랑하는 마음부터 리더로 키우려면 사랑하는 마음을 가르쳐라. 인생을 풍요롭게 가꾸려면 두 가지 마음을 갖춰야 한다. 하나는 '평범한 일상 속에서 아름다움을 깨닫는 마음' 이고, 다른 하나는 '남의 처지를 동정해서 작은 힘이지만 기꺼이 빌려주는 마음' 이다. - 마츠나가 노부후미의《작은 소리로 아들을 위대하게 키우는 법》중에서 - ' Sundries: 리더로 키우려면 사랑하는 마음부터 '에서 옮긴 글입니다.

안녕하세요? 오늘은 문득 보스와 리더의 차이가 무엇인가에 대해서 생각을 해보게 되었습니다. 우리의 지식인에게 물어보니 이런 그림이 있었습니다. 절대적이지는 않지만 일부분이라 생각됩니다. 오늘은 왠지 보스와 리더의 차이라는 생각이 하루 종일 뇌리에 머물 것 같습니다.

유머가 리더의 품격을 만든다 --임붕영 교수의 유머 경영-- 집을 보러 온 손님에게 부동산 중개인이 열심히 설명하고 있었다. “이 동네는 공기와 물이 좋아서 병에 걸려 죽는 사람이 없어요.” 그때 마침 장례행렬이 그들 앞을 지나고 있었다. 그러자 그 중개인은 혀를 차며 이렇게 말했다. “저런, 환자가 없어 결국은 의사가 굶어 죽었구먼.” 이 정도의 재치 넘치는 유머감각이라면 어떤 상황도 자기 편으로 만들 수 있을 것이다. 이처럼 유머는 웃음을 통하여 위기를 극복할 수 있게 해준다. 또 곤경에 처한 사람을 탈출하게 해주고 어색한 만남이나 직장생활을 슬기롭게 극복할 수 있게 해준다. 영국의 보건장관이 의회에서 국민보건을 주제로 연설을 할 때였다. 그런데 반대당 의원이 소리치며 그를 몰아붙였다. “당신은 수의사 출신이 아니오? 그런데 국민보건에 대해서 어떻게 그리 자신하시오?” 그러자 그는 웃으면서 말했다. “맞아요, 나는 수의사 출신입니다. 그러니 아프면 언제든지 오시오.” 회의장은 한바탕 웃음으로 변해버렸다. 웨이터로 취직한 김씨는 메뉴에 대한 기초지식도 없이 서비스 업무에 투입되었다. 이름조차 생소한 이탈리아 음식이라 며칠만 더 교육을 받고 손님 주문을 받고 싶었지만,식당이 워낙 바쁘게 돌아가다 보니 어쩔 수 없이 바로 현장에 투입된 것이다. 그가 처음 접한 손님은 노부부였다. “무엇을 주문하시겠습니까? 메뉴판은 여기 있습니다.” 노부부는 메뉴판만 뒤적일 뿐 쉽게 주문을 하지 못하고 낯선 음식 앞에 식은땀만 흘리고 있었다. 메뉴에 대한 이름조차 모르고 현장에 투입된 김씨 또한 망설이며 식은땀을 흘리기는 마찬가지였다. 김씨는 빨리 손님이 메뉴를 선택하기를 기다리며, 불안한 자세로 안절부절 못하고 있었다. 이때 김씨를 본 손님이 한마디 던졌다. “이봐요, 웨이터. 치질 있어요?” 김씨는 재빨리 한마디 응수했다. “저희 업소는 메뉴판에 없는 메뉴는 팔지 않습니다.” 만약에 당황한...

사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 헌신은 책임을 완수하기 위해 스스로 선택한 노동시간과 자신의 능력을 개발하기 위한 노력, 그리고 동료를 위한 개인적인 희생을 포함한 모든 부분에서 드러나는 것이다. - 스티븐 그렉, 에틱스(ethics) 그룹회장 과거에는 이유를 불문하고 무조건 상사의 지시를 따라야 한다고 생각했습니다. 그러나 요즘은 헌신하지 않는 리더, 솔선수범하지 않는 리더를 따르는 사람을 찾기 힘듭니다. 리더십은 자발적인 추종이라 할 수 있습니다. 따라서 헌신하지 않는 사람에게 리더라는 호칭을 붙일 수는 없습니다. 받은 글입니다.

현명한 리더와 어리석은 리더의 차이 현명한 군주는 항상 자기에게 단점이 있음을 염두에 두어 반성함으로써 나날이 좋아지지만, 어리석은 군주는 자기의 단점을 옹호하여 더욱 더 어리석어진다. - 당 태종 어떤 직업에 오래 종사하다 보면 자기가 잘하고 있다는 자만심이 커집니다. 자만심은 더 이상의 배움을 거부합니다. 자신이 모른다는 것을 아는 사람은 배울 수 있는 사람이고, 자신이 모른다는 것을 모르는 사람은 배울 수 없는 사람입니다. 충고나 조언이 모두 자신을 살찌우는 영양제라 생각하는 사람이야말로 훌륭한 리더로 성장해 나갈 수 있습니다. 받은 글입니다.

잠자는 능력 깨워 팀워크로 곱게 빚어내기 오케스트라를 지휘하는 지휘자는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 다른 이들로 하여금 얼마나 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까? - 벤 젠더 리더는 자기가 한 일로 평가받지 않습니다. 리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다. 따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 이양하고, 그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이 리더의 역할이어야 합니다. A conductor does not make a sound. He depends for his power on his ability to make other people powerful. As a leader your job is to awaken possibility in other people. - Ben Zander Leaders are not assessed according to what they themselves do; they are evaluated according to how well their team works. Thus empowering, coaching and trusting subordinates to do the right thing are essential leadership qualities. 받은 글입니다.

구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다. 최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다. “ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.” 그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다. 특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다. 연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 . 현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자. • 정당한 권위 리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 ...

나는 보스인가? 리더인가? 보스는 두려움을 만들고, 리더는 확신을 창조한다. 보스는 비난을 돌리고, 리더는 잘못을 바로잡는다. 보스는 모든 것을 알고 있고, 리더는 질문을 한다. 보스는 일을 힘들게 만들고, 리더는 흥미롭게 만든다. 보스는 자신에게만 관심을 가지고, 리더는 조직에 관심을 가진다. - 러셀 유잉 A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work drudgery, a leader makes it interesting. A boss is interested in himself or herself, a leader is interested in the group. - Russel H. Ewing 높은 자리를 차지하고 있는 사람이 보스입니다. 그러나 높은 지위에 올라간다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아닙니다. 구성원에게 비전제시, 인간 존중, 책임과 정직성, 솔선수범, 임파워먼트, 변화주도와 같은 바람직한 영향력, 즉 리더십을 행사할 줄 아는 사람만이 리더라 할 수 있습니다. A person with high authority is called the boss. But status alone does not reflect leadership. A boss can only be called a leader when he displays vision, respect, responsibility and initiative; allows empowerment; emits a valuable influence; and competently directs change. 받은 글입니다.

리더는 직원들의 꿈 관리자다 경영이란 일에 대해 자원을 효율적으로 배분하는 일이며, 리더십은 사람에게 초점을 맞추어 사람들이 성공할 수 있도록 도와주는 것이다. 리더는 고객에게 봉사하는 사람이면서 동시에 일이 성공적으로 완수되도록 하는 사람이다. 이를 위해 리더는 부하들이 스스로 꿈을 이루도록 도와주는 ‘꿈 관리자’가 되어야 한다. - 야후 CEO, 캐롤 바츠(Carol Bartz) & 매튜 켈리(Matthew Kelly) 리더의 성장은 부하가 성장할 때만 가능합니다. 리더의 성공은 부하가 성공할 때만 가능합니다. 최고의 조직이 되려면, 조직을 끌고 가는 각 개인이 최고가 되어야 합니다. 따라서 위대한 리더의 첫 번째 임무는 개개인의 관심사에 대해 생각하는 것이며 개인의 성공을 이끌기 위해 노력하는, 직원의 ‘꿈 도우미’가 되는 것입니다. 받은 글입니다.

성공적인 리더의 6가지 리더십 스타일 전 세계적으로 철저한 리서치를 거쳐 헤이 그룹은 성공적인 리더들이 운용하고 있는 6가지 리더십 스타일을 연구했다. 이 6가지 리더십 스타일은 그 자체만으로 쓸모 있는 지식이 되는 것은 아니다. 여기서 관건이 되는 것은 어떤 스타일을 어떤 상황에서 사용할 것인가, 그 선택된 스타일을 어느 정도의 강약으로 사용할 것인가, 어떤 사람에게 그 스타일을 적용할 것인가의 문제다. 리더가 다음의 6가지 스타일을 자각하고 철저하게 사용하는 것이 팀의 성과와 팀 개개인의 성과에 아주 중대한 요소이다. 지시적인 스타일 이 스타일은 팀 리더가 팀의 일에 ‘이건 이렇게 해’라는 접근 방식을 채택해야 할 때 사용한다. 이 방식은 모든 상황을 고려한 스타일을 선택할 만한 충분한 시간적 여유가 없는 위기 상황에서 효과가 있다. 이 방식은 또한 팀원에 비해 리더가 현저하게 월등한 전문 지식을 갖추고 있을 때도 효과적이다. 이 지시적인 스타일은 팀원이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하거나, 개인적인 스타일을 고집할 때 사용한다. 비전제시 스타일 팀에는 비전과 목표가 필요하다. 그리고 훌륭한 리더라면 팀이 이를 성취할 수 있도록 사기를 불어넣을 것이다. 이 비전 제시 스타일의 리더십은 팀원들이 팀이 전반적인 목표와 동떨어진 일을 하지 않도록 해주며, 팀의 일이 전체 조직의 목표에 연계되도록 해준다. 비전 제시 스타일의 리더는 항시 작업을 모니터링하고 팀이 제 궤도 안에서 움직이고 있는지 확인한다. 비전 제시 스타일의 리더는 팀원들이 비전과 목표를 확실하게 알고 있는지를 확인하는 것에서 그치지 않고 모든 사람들이 바른 위치에 있는지도 늘 체크해야 한다. 친화적인 스타일 이 친화적인 스타일은 인간적인 스타일이라고 볼 수 있다. 이 스타일을 사용하는 팀 리더는 조화를 이루는 팀 분위기가 최고의 성과를 달성할 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 따라서 이 스타일은 팀원들 사이의 사적인 불협화음이나 의견 대립이 있을 때 취하면 좋다. 그리고 ...

훌륭한 리더 뒤에 참다운 스승이 있다 캄캄한 어둠 속에 있을 때 누구나 불안을 느낀다. 그러나 저 멀리 등불이 보이기 시작하면 안도의 숨을 내쉬며 길을 바로 찾아가게 된다. 그 등불이 바로 인생의 스승이다. 참다운 스승을 만나면 바른 길이 보이기 시작하고, 그 스승의 말을 잘 따르면 성공의 길이 열린다. 중국 주(周)나라 무왕(武王)의 태자 시절 이름은 발(發)이었다. 그의 아버지 서백(西伯)은 문왕(文王)인데 덕으로 다스려 주나라를 반석 위에 올려놓았다. 그 뒤를 이어 즉위한 무왕은 군사를 길러 제후들을 그 아래 굴복시키고 천하를 통치하였다. 이처럼 주나라는 문왕과 무왕 시절에 가장 부흥한 국가가 되었다. 그런데 이 두 왕으로 하여금 덕치주의 정치를 하도록 한 사람은 바로 태공망(太公望)이었다. 태공망의 성은 강씨(姜氏)였고, 이름은 여상(呂商)이었다. 동해 바닷가 태생인 그는, 당시 은나라 주왕의 포악한 정치를 혐오하며 아예 관직에 나가지 않은 채 초야에 묻혀 낚시질로 세월을 보내고 있었다. 이때 주나라 문왕이 사냥을 나가기 위해 점을 쳤다는데, 그 점괘가 이렇게 나왔다. ‘획득하는 것이 용(龍)도 아니고 이(彲-뿔 없는 용)도 아니며, 호랑이도 아니고 비(羆-큰 곰)도 아니며, 패왕의 보좌가 될 사람이다.’ 그날 문왕이 사냥을 나갔을 때 여상은 위수(渭水)의 강가에서 낚시를 드리우고 있었다. 잠시 대화를 나누어 보던 문왕은 강태공의 비범함을 보고 점괘에 나온 바로 그 인물이라 생각하였다. “나의 선군인 태공(太公)께서 ‘마땅히 성인이 있어 주나라로 오게 될 것이며, 주나라는 이미 인물을 얻어 훌륭하게 될 것이다.’라고 말씀하셨는데, 당신이 바로 그분이오. 나의 태공이 오랫동안 당신을 기다리고 있었소.” 문왕은 여상을 극진히 우대하였으며, 벼슬을 주어 주나라로 데려가려 하였다. “제가 듣기로 서백은 현명하며, 또한 노인을 공경한다고 하던데 어찌 따라가지 않을 수 있겠습니까?” 서백, 즉 문왕은 여상의 말을 듣고 ...

당신의 권위 당신의 권위는 직함에서 나오지 않는다. 권위는 당신이 함께 일하는 사람들로부터 나온다. 그들이 당신과 같은 방향으로 가기를 원하고, 또 그 목적지에 도달하는 방법을 당신이 안다고 생각하기 때문에 그들은 당신을 따르기로 결정한다. - 마셜 쿡의 《10분에 마스터하는 동기부여》중에서 - 받은 글입니다.

좋은 리더 리더는 다른 사람을 최우선시함으로써 맨 앞에 설 자격을 얻는다. 다른 사람을 자극하는 것이 리더의 주된 임무이다. 다른 사람들이 최고가 되지 않고서는 리더 역시 최고가 될 수 없다. - 켄 제닝스, 존슈탈-베르트의《섬기는 리더》중에서 - 자기보다 다른 사람이 먼저 잘 되게 하는 것이 좋은 리더입니다. 더 좋은 리더는 다른 사람을 행복하게 만들고 그것에 더 큰 기쁨과 행복을 얻는 사람입니다. 그러면 저절로 따르는 사람들이 많아지게 되며 따르는 이가 많을수록 더 낮은 자리로 내려갈 줄 아는 사람이 참으로 좋은 리더입니다. 받은 글입니다. 원 출처는 고도원의 아침편지 입니다. 받은 글입니다.

리더를 움직이는 부하 진실한 감동은 사람을 움직이게 한다. 리더는 덕을 베풀어 부하를 움직이게 하고, 충정어린 부하는 감동으로 리더를 움직이게 만든다. 리더와 부하는 상하관계 이전에 감동의 교류로 만나는 진실한 인간관계여야 한다. 중국 한(漢)나라 때의 장수 번쾌(樊噲)는 원래 패현(沛縣) 출신으로 개를 도살하는 것을 생업으로 삼았던 사람이다. 진승(陳勝)이 진나라에 반기를 들고 군사를 일으켰을 때 패현의 현령은 번쾌를 시켜 산속에 숨어 있는 유방을 불러오게 하였다. 그러나 유방을 따르는 세력들이 범상치 않은 것을 느끼고 현령은 성문을 굳게 닫아걸었다. 번쾌는 현령의 배반에 분노를 느꼈다. 그는 유방을 따르던 무리들과 함께 패성을 공략하였다. 패현을 공략하고 나서 유방이 패공(沛公)의 지위에 오르자, 번쾌는 그때부터 그의 가신이 되어 수족처럼 따라다녔다. 유방이 복양(濮陽)에서 진나라 장한의 군사를 공격할 때, 번쾌는 가장 먼저 성 위로 올라가 적의 수급 23개를 베었다. 그는 계속 유방을 따라 성양(城陽)․호유(戶牖)․성무(成武)․하간(河間)․개봉(開封)․곡우(曲遇)․완릉(宛陵)․장사(長社)․환원(轘轅)․양성(陽城)․무관(武關) 등의 전투에서 선봉장으로 가장 먼저 성루로 올라가 적을 베어 넘겼으며, 그가 단독으로 적의 수급을 베거나 사로잡은 포로들만 해도 그 숫자를 헤아리기 어려울 정도였다. 번쾌는 유방의 주인을 위해 목숨을 바친다는 각오로 전투에 임했다. 따라서 그 용맹은 유방의 휘하 장수 그 누구도 따를 수 없을 정도로 대단하였다. 항우가 홍문(鴻門)의 연회석상에서 범증(范增)과 함께 유방을 죽이려는 계략을 꾸며 휘하 장수로 하여금 칼춤을 추게 하였을 때, 번쾌는 철퇴를 든 채 불같이 연회석상으로 들어가 항우의 간담을 서늘하게 하였다. 그때 번쾌는 항우가 주는 술을 단숨에 비운 뒤 돼지 어깻죽지 한 짝이 안주로 나오자, 그 날고기를 칼로 썩썩 썰어 삽시간에 말끔히 먹어치웠다. 그리고는 항우를 향해 다음과 같이 큰소리로 ...

**성공적 리더가 피해야 할 습관 10가지** 미 경제잡지 비즈니스위크는 성공적 리더가 되기 위해 버려야 할 습관 들을 제시했다. 1. 파괴적 언사. 불필요하게 상대방을 조롱한다든가 빈정대는 말투를 피하라. 파괴적 언사에 따른 대가는 언젠가 자신이 치르게 된다. 2. 정보 독점. 어떤 사람들은 다른 이들에게 영향력을 행사하기 위해 정보를 혼 자만 독점하고 공유하지 않으려는 사람이 있다. 이는 조직 발전에 해를 주는 행위 로 버려야 한다. 3. 화가 난 상태에서 말하는 행위. 사람을 관리하는 도구로써 감정적 언사를 사 용하면 득보다는 해가 더 크다. 자신의 감정을 조절한 후 말을 시작하라. 4. 인색한 칭찬. 어떤 사람들은 상대를 인정하고 칭찬하면 상대가 건방져진다고 생각해 칭찬에 매우 인색하다. 인정과 칭찬은 오히려 사람을 고무시키고 일에 대한 열정을 배가시킨다. 5. '아니오' 혹은 '그러나' 등 부정적인 뜻의 언어 남발. 이런 식으로 부정적 으로 말하면 "당신은 틀렸소. 내가 맞소"라는 의미로 전달돼 반발심을 불러일으킬 수 있다. 또 어떤 일에 대한 부정적 사고방식 또한 피해야 할 태도다. 6. 불필요한 변명. 자신의 잘못에 대해 끊임없이 변명하는 태도는 지양해야 한다. 7. 과거에의 집착. 사람들은 현실에서 도피하고 자신의 잘못에 대한 구실을 찾기 위해 종종 과거에 집착하는 경우가 있다. 앞서 나가야 할 리더로선 당연히 피 해야 할 습관이다. 8. 감사할 줄 모르는 태도. 보통 상사들은 아랫사람에게 고맙다거나 감사하다 는 말을 잘 하지 않는다. 그러나 아무리 부하라 해도 자신이 입은 은혜에 대해 감사하는 것은 가장 기본적인 예절이다. 또한 역으로 자신이 잘못했을 때는 과감히 사과하는 자세가 필요하다. 9. 남의 말에 귀 기울이지 않는 태도. 동료나 부하가 말할 때 무시하고 귀담 아 듣지 않는 태도는 스스로를 존경받지 못하게 하는 첩경이다. 10. 항상 이기려는 태도. 개...

리더는 스스로의 존재 범위를 넓힌다 단계적 리더십은 자신의 영향력을 확대하기 위해 리더의 능력을 계속 키워가는 활동이다. 리더가 자신의 능력을 키울수록 그의 영향력은 확대된다. 그러나 이것은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 자신의 잠재능력과 영향력을 극대화하기 위해서는 적절한 프로세스를 마련해야 한다. 리더의 영향력 확대는 리더 자신의 성장을 통해 이루어지기 때문이다. 리더십 단계에 대한 설명은 많지만 아래 두 권이 시선을 강하게 끌어당긴다. 첫 번째는 유명한 리더십 전문가 존 맥스웰이 쓴 이다. 다음은 존 맥스웰이 소개한 5단계 리더십의 내용이다. 1단계인 ‘지위’는 직책 한 가지만을 바탕으로 하는 리더십이다. 이런 리더에게는 직권 외에는 신뢰할 것이 없다. 그 다음은 ‘승낙’단계다. 그를 따르는 사람들이 승낙했기 때문에 리더가 이끌어가는 단계다. ‘성과’단계는 사람들이 리더를 좇아가는 단계다. 왜냐하면 리더가 성과를 내기 때문이다. ‘인재 개발’단계는 사람들이 리더를 좋아하고 존경하며 리더와 함께하면 업무 수행도가 향상되는 것을 느끼는 단계다. ‘인간성’은 도달하기 가장 힘든 단계로 대규모 추종 세력이 생기고 자신의 인격과 오랜 활동을 바탕으로 엄청난 성공을 거두게 된다. 이런 단계들은 우리가 일상에서 마주치게 되는 다양한 리더십을 파악하고 이해하는 데 아주 유용하다. 두 번째로는 짐 콜린스가 쓴 를 꼽을 수 있다. 세계적 베스트셀러가 된 이 책에서 콜린스는 다음과 같은 5단계 리더십을 소개했다. 물론 여기에서도 단계가 올라갈수록 리더십 효율성은 높아진다. 콜린스는 1단계, 즉 ‘능력이 뛰어난 개인’은 핵심 능력과 기술을 갖춘 사람들이라고 설명했다. 2단계 ‘합심하는 팀원’은 집단의 일원으로 성실히 활동하는 사람이다. 3단계인 ‘역량 있는 관리자’는 합심하는 팀원들의 활동을 잘 조정하는 사람이다. 그리고 4단계에 해당하는 ‘유능한 리더’는 전체적인 목표를 좇아 관리자들을 지휘할 수 있는 능력과 높은 식견을 갖춘 사람이다. 리더십...