사람 안에는 두 가지 마음이 있습니다. 어려운 사람을 도와주고 싶은 마음이 있는 반면에 자기 욕심을 먼저 채우고픈 소유욕이 있습니다. 제 안에도 두 가지 마음이 다 있습니다. 내가 쓰고 남는 것을 주는 것이 아니라, 작지만 나눠주고 베풀 수 있는 그런 삶을 살아가는 사람이 되길 원합니다.
Sundries: 리더로 키우려면 사랑하는 마음부터
리더로 키우려면 사랑하는 마음을 가르쳐라. 인생을 풍요롭게 가꾸려면 두 가지 마음을 갖춰야 한다. 하나는 '평범한 일상 속에서 아름다움을 깨닫는 마음' 이고, 다른 하나는 '남의 처지를 동정해서 작은 힘이지만 기꺼이 빌려주는 마음' 이다.
- 마츠나가 노부후미의《작은 소리로 아들을 위대하게 키우는 법》중에서 -
'Sundries: 리더로 키우려면 사랑하는 마음부터'에서 옮긴 글입니다.
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보스와 리더
안녕하세요?
오늘은 문득 보스와 리더의 차이가 무엇인가에 대해서 생각을 해보게 되었습니다. 우리의 지식인에게 물어보니 이런 그림이 있었습니다. 절대적이지는 않지만 일부분이라 생각됩니다. 오늘은 왠지 보스와 리더의 차이라는 생각이 하루 종일 뇌리에 머물 것 같습니다.
오늘은 문득 보스와 리더의 차이가 무엇인가에 대해서 생각을 해보게 되었습니다. 우리의 지식인에게 물어보니 이런 그림이 있었습니다. 절대적이지는 않지만 일부분이라 생각됩니다. 오늘은 왠지 보스와 리더의 차이라는 생각이 하루 종일 뇌리에 머물 것 같습니다.
유머가 리더의 품격을 만든다
유머가 리더의 품격을 만든다
--임붕영 교수의 유머 경영--
집을 보러 온 손님에게 부동산 중개인이 열심히 설명하고 있었다.
“이 동네는 공기와 물이 좋아서 병에 걸려 죽는 사람이 없어요.”
그때 마침 장례행렬이 그들 앞을 지나고 있었다. 그러자 그 중개인은 혀를 차며 이렇게 말했다.
“저런, 환자가 없어 결국은 의사가 굶어 죽었구먼.”
이 정도의 재치 넘치는 유머감각이라면 어떤 상황도 자기 편으로 만들 수 있을 것이다.
이처럼 유머는 웃음을 통하여 위기를 극복할 수 있게 해준다. 또 곤경에 처한 사람을 탈출하게 해주고 어색한 만남이나 직장생활을 슬기롭게 극복할 수 있게 해준다.
영국의 보건장관이 의회에서 국민보건을 주제로 연설을 할 때였다. 그런데 반대당 의원이 소리치며 그를 몰아붙였다.
“당신은 수의사 출신이 아니오? 그런데 국민보건에 대해서 어떻게 그리 자신하시오?”
그러자 그는 웃으면서 말했다.
“맞아요, 나는 수의사 출신입니다. 그러니 아프면 언제든지 오시오.”
회의장은 한바탕 웃음으로 변해버렸다.
웨이터로 취직한 김씨는 메뉴에 대한 기초지식도 없이 서비스 업무에 투입되었다. 이름조차 생소한 이탈리아 음식이라 며칠만 더 교육을 받고 손님 주문을 받고 싶었지만,식당이 워낙 바쁘게 돌아가다 보니 어쩔 수 없이 바로 현장에 투입된 것이다.
그가 처음 접한 손님은 노부부였다.
“무엇을 주문하시겠습니까? 메뉴판은 여기 있습니다.”
노부부는 메뉴판만 뒤적일 뿐 쉽게 주문을 하지 못하고 낯선 음식 앞에 식은땀만 흘리고 있었다. 메뉴에 대한 이름조차 모르고 현장에 투입된 김씨 또한 망설이며 식은땀을 흘리기는 마찬가지였다. 김씨는 빨리 손님이 메뉴를 선택하기를 기다리며, 불안한 자세로 안절부절 못하고 있었다.
이때 김씨를 본 손님이 한마디 던졌다.
“이봐요, 웨이터. 치질 있어요?”
김씨는 재빨리 한마디 응수했다.
“저희 업소는 메뉴판에 없는 메뉴는 팔지 않습니다.”
만약에 당황한 나머지 “손님, 저는 입사한 지 며칠 안 됩니다”라거나, “사실 저도 잘 모릅니다”라고 말했다면, 오히려 서비스의 질을 떨어뜨리는 요인이 되고, 종업원 교육이 엉망이라는 비난을 받을 수도 있었을 것이다. 하지만 재치 있게 메뉴판에 없는 치질은 팔 수 없다는 유머로 자신의 위기를 단숨에 극복할 수 있었다.
어느 날 강의시간에 갑자기 한 학생이 문자메시지를 받더니 휴지를 들고 밖으로 나가려 했다.
“자네는 허락도 없이 휴지 들고 급히 어딜 가는가?”
“네 교수님, 글쎄 태완이가 지금 화장실에서 일을 끝냈는데, 그만 화장지가 없어서 못 나온다고 급히 문자메시지가 도착해서….”
“됐네, 고생 좀 하게 놔두고 자네는 앉아 강의나 듣게.”
다음날 화장실에 갇혀 있던 학생으로부터 메일이 도착했다.
“교수님께서는 어제 제게 인내심이란 무엇인지 확실하게 가르쳐주셨습니다. 바로 마를 때까지 기다리라는 것이지요.”
유머는 직설적이지 않으면서 우회적으로 혹은 부드럽게 자신의 의견을 관철시키는 역할을 한다.
“웃음은 두 사람 사이의 가장 가까운 거리”라고 덴마크 출신 피아니스트 겸 코미디언인 빅터 보르게가 말한 바 있다.
유머를 통해서 가까워질 수 있다면 조직 내의 보이지 않는 벽을 허물 수 있고, 즐겁고 신나는 일터로 만들어 나갈 수 있다. 위기 속에 숨겨진 기회를 보는 것도 긍정적으로 마음을 열 때 가능한 일이다. 웃음과 유머만큼 진실한 것은 없다. 실수나 난처한 상황을 슬기롭게 극복할 수 있게 만들어 주는 것도 유머의 힘이며 유머가 가지고 있는 매력이다. 일터에서 만나는 예기치 않은 어려움이나 위기를 지혜롭게 받아들이고 여유있는 웃음으로 넘길 수 있는 유머 한마디를 준비하는 것이 리더가 갖추어야 할 조건이다.
밀레가 어느 부유한 사람의 초상화를 그려 달라는 부탁을 받았다. 밀레가 초상화를 다 그리자 그는 이렇게 말했다.
“여보게 밀레. 당신 솜씨도 별로군.”
이 말을 듣고 있던 밀레는 이렇게 응수했다.
“당신도 그다지 뛰어난 작품은 아니거든요.”
리더란 늘 좋은 자리를 지키는 사람을 의미하지 않는다. 그에게는 예기치 않은 도전과 위기가 도사리고 있다. 하지만 유머를 갖는다면 여유와 리더십을 발휘할 수 있을 것이다. 리더가 유머를 공부해야 하는 이유가 여기에 있다. 그런 면에서 유머는 리더가 갖추어야 할 품격 중 으뜸이다.
‘프로’일수록 ‘단순’하게 말한다.
영화배우 해리슨 포드가 골든 글로브 상을 수상하면서 한 말이 있다.
“시상식에서 시간의 중요성을 알기 때문에 소감을 짧은 것과 긴 것, 두 개를 준비했습니다. 그런데 짧게 하겠습니다.”
그리고 이렇게 말했다.
“감사합니다.”
그는 잠시 뒤에 "아, 시간이 남는군요. 긴 것도 마저 하겠습니다.” 그리고 나서 이렇게 말했다.
“대단히 감사합니다.”
청중들은 그의 재치있는 말솜씨와 간단명료한 언어구사에 박수로 답했다.
간단하고 명료하게 말하라.
만약에 당신이 평소에 그렇게 말하는 습관을 가지고 있다면, 당신은 설득의 대가임에 틀림없다. 말을 많이 하는 것과 잘하는 것은 결코 같지 않다는 것을 명심하라. 당신이 중대한 문제로 설득을 해야 할 입장이라면 핵심만 준비하라. 나머지는 상대가 알아서 처리하게 하라. 미주알고주알 처음부터 끝가지 다 말하려든다면, 상대는 핵심이 없는 당신에게 등을 돌릴 것이다.
핵심을 찌르는 오바마의 화법
버락 오바마 미국 대통령의 말은 단순하기 그지없다.
그래서 그의 말은 초등학교만 나온 사람도 다 알아듣는다. 그러니 그를 아는 사람이 많을 수밖에 없다.
정치인에게 자신을 널리 알리는 일은 대단히 중요한 일이다. 하지만 어렵고 전문가적인 견해를 담은 난해한 말을 늘어놓는다면, 누가 그를 알고 그를 따르며 지지하겠는가.
그는 미국이 변해야 한다는 것을 역설하면서 간단하게 말했다.
“변해야 합니다.”
왜 변해야 하는지는 말이 없다.
하지만 그의 간단한 이 한 마디는 변화의 필요성을 느끼게 하는 메시지를 담고 있다.
프로는 간단하고 단순하게 말한다. 여기서 단순함이란 경박함이나 부족함을 의미하는 것이 아니라 핵심을 말한다. 반면 아마추어는 길고 장문의 문장을 사용한다.
오바마의 연설을 들어보면 그는 단순하면서 핵심적인 메시지만 던진다. “변하자!”는 것이 그것이다. 준비 없는 자는 말을 많이 하고 제대로 된 설득 전문가는 간단하고 정교한 말을 한다.
최고경영자(CEO)들을 대상으로 리더의 화법에 대해 강의할 기회가 있었다. 강의가 끝나고 2부에서 소주 한 잔 할 기회가 있었는데 그 모임의 대표가 의미심장한 말을 꺼내는 것이었다.
“나이가 들수록 말수를 줄여야 해. 그래야 아랫사람들이 따른다고.”
모두들 공감하는 분위기였다.
그런데 놀랍게도 그 말을 주제로 한 시간이나 혼자 말하는 것이었다. 그는 나이가 들수록 말수를 줄여야 한다는 것을 몸소 보여주고 있었다. 하지만 그가 말을 마쳤을 때는 참석자들 절반이 이미 자리를 뜬 후였다.
옛말에 ‘촌철살인’이라 했다. 또한 ‘세치의 혀가 육신을 죽인다’고 했다. 당신이 무슨 일을 하든 당신의 됨됨이나 인격은 당신의 말을 통해서 드러나고 판단된다. 그러니 당신이 누구라는 것을 간단하면서 핵심적으로 전할 수 있어야 한다. 그렇지 못한 경우는 차라리 침묵이 나을 수도 있다. 특히 협상에서는 말 한 마디로 인해 위기에 처할 수도 있고, 목적을 이룰 수도 있다.
역사적으로 보면 설화를 통해 목숨을 잃은 경우도 허다하고, 또한 말 한 마디로 빛을 본 사례도 부지기수다. 필자가 지도하고 있는 ‘말맹 탈출 워크숍’ 에 오는 분들의 동기를 물어보면 대개 이렇다.
“정확하게 의사를 전달하는 기술이 부족하다.”
“리더의 자리에 오르다 보니 말의 힘을 느끼게 된다.”
“업무 능력보다는 상하 간 커뮤니케이션의 문제가 크다.”
“말 하나 잘하면 연봉까지 오르는 것 같다.”
필자는 사람들의 얘기를 들으면서 왜 어른이 되어서 이런 기본적인 말 훈련에 시간을 낭비해야 하는가를 생각해본다. 그것은 간단하다. 말의 가치를 소중하게 생각하지 않았기 때문이다. 말의 힘을 평소에 무시하며 살아왔기 때문이다. 말이 자신의 꿈을 이루게 하고 주변사람들과 시너지를 낼 수 있다는 평범한 진실을 무시하며 살아왔기 때문이다. 어른이 되어 말을 제대로 배우기 위해 팔을 걷어붙이는 이유를 알 수 있다.
말이 곧 능력이기 때문이다. 필자는 그동안의 강의 활동을 통해 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있었다.
“말을 못하는 사람은 없다. 그러나 제대로 잘하는 사람은 드물다.”
조조에게는 세 아들이 있었는데,
첫째 조비가 왕위를 이어받았다. 그런데 셋째 아우인 조식의 인품과 재주가 뛰어나 늘 신경에 거슬렸다. 결국은 백성들이 오히려 그를 따르려 한다는 소문을 듣고 그를 죽일 계획을 세웠다. 조비는 아우 조식을 불러놓고 이렇게 말했다.
“네가 그렇게 재주가 뛰어나다고 하는데, 지금 내앞에서 일곱 걸음 이내에 시(詩)를 지어라. 그렇지 못하면 너는 죽음을 면치 못할 것이다.”
형의 명령을 받은 조식은 그 자리에서 시를 짓는데, 이것이 그 유명한 ‘칠보시’다.
煮豆燃豆其(자두연두기)
豆在釜中泣(두재부중읍)
本是同根生(본시동근생)
相煎何太急(상전하태급)
콩깍지를 태워 콩을 삶네.
콩은 가마솥에서 우네.
원래 한 뿌리에서 나왔거늘
서로 볶기를 어찌 그리 급한가?
서로 한 뱃속에서 나왔거늘, 형이 어찌 아우를 죽이려 드느냐는 의미를 콩과 콩깍지에 비유해 시구를 구성한 것이 돋보인다. 조비는 이 시를 듣고 아우의 재능에 감탄하며 크게 깨달아 뉘우치고, 아우가 행복하게 살도록 배려했다고 한다. 조식이 생명을 구한 것은 핵심적인 시구를 통해 자신의 언어를 전달할 수 있었기 때문이다. 이처럼 말이 생명을 갖고 설득력을 높여나가기 위해서는 소금처럼 짜고, 독특하며 핵심적인 콘텐츠를 가져야 한다.
레오나르도 다빈치는 말한다.
“단순함이란 더 이상 무엇을 얹을 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 쪼갤 수 없는 상태다.”
그러니 간단하게 말하는 것은 예술이라 할 수 있다.
감사(感謝)해야 감사(監査)를 피할 수 있다. 일터도 이와 다르지 않다. 똑똑한 사람이 일을 잘하고 성과를 내는 것만은 아니기 때문이다. 유쾌한 조직이 좋은 성과를 낸다.
사랑을 받는다고 느끼는 직원이 최선을 다한다. 회사는 좋은데 상사가 싫어 회사를 그만두는 경우를 수도 없이 본다. 일만 알고 성과만 내는 데 목숨 걸기 때문이다.
필자가 나가는 모임에는 몇몇 최고경영자(CEO)들이 있다. 매월 돌아가면서 성공담이나 경영 사례를 발표하는 자리가 있는데, 어떤 CEO는 이런 말을 했다.
“제도를 아무리 뜯어 고치면 무얼 합니까. 상사가 변하지 않으면 말짱 도루묵인 걸요.”
그는 간부들에게 늘 먼저 변하라고 주문한다고 한다.
사람이 시스템이라고 보기 때문이다. 企業(기업)이라는 단어가 이를 잘 뒷받침해준다. 企자에서 人(사람)이 빠지면 止(그칠지)자가 된다. 이는 기업에서 가장 중요한 자산은 사람이라는 것을 말해 준다. 사람이 잘못되면 企業은 止業이 되고 만다. 그냥 끝나는 것이다. 그러니 당신이 조직의 책임자이며 리더라면 사람을 제대로 이끌어야 한다.
미국의 포춘지가 조사한 자료에 의하면 실패한 리더들에게는 한 가지 공통점이 있다. 그들은 사람관리보다는 전략에만 집중한다는 것이다. 반대로 성공한 리더들은 전략보다 사람관리에 최선을 다한다는 것이다. 전략이 아무리 좋아도 사람이 떠나면 아무 소용이 없다.
세상에서 가장 추운 바다는?
“썰렁해.”
세상에서 가장 따뜻한 바다는?
“사랑해.”
이 말을 들은 어떤 주부가 남편에게 사랑해라는 말을 듣고 싶어 퀴즈를 냈다.
“여보 가장 추운바다는 뭐죠?”
“그야 썰렁해지.”
아내는 큰 기대를 가지고 또 물었다.
“그럼 가장 따뜻한 바다도 알겠네?”
그러자 남편은 무뚝뚝한 자세로 말했다
“열바다.”
필자는 유머특강을 할 때마다 가정에서 관계가 좋아야 밖에서 일이 잘 이뤄진다고 강조한다. 너무나 당연한 말처럼 들리지만, 밖에서 제대로 사람을 관리하지 못하는 리더들의 공통점은 가정에서 삐걱거리는 소리를 내는 사람들이라는 것이다.
그러니 부부간에 서로 정감 있는 의사소통부터 제대로 이루어져야 한다. 가장 따뜻한 바다는 ‘열바다’가 아닌 ‘사랑해’가 아닌가... 남편이 아내에게 감사하는 마음을 갖고 산다면 당연히 가장 따뜻한 바다는 열바다’가 아니라‘사랑해’라고 말했을 것이다.
Thank의 어원이 Think라고 한다.
참으로 세상은 생각할수록 감사할 일이 많은 곳이다. 감사하는 마음에서 따뜻한 유머가 싹틀 수 있다. 따라서 우리가 추구하는 유머 리더십은 감사 정신에서 나와야 한다. 감사 정신은 남을 배려하는 마음의 자세이고, 남을 배려하지 않는 마음에서는 여유나 유머는 기대할 수 없다.
“어머나, 이제서 이 옷이 주인을 만났네요. 한번 입어 보세요.”
“그래요? 그럼 공짜네요?”
“왜죠?”
“내가 안 사면 이 옷은 썩을 때까지 자리만 차지하고 있을게 아닙니까? 오히려 내게 돈을 줘야죠.”
인간은 혼자서는 살아 갈 수 없는 사회적 존재다. 이 말이 의미하는 바는 곧 서로의 권리와 인격을 존중하며, 상대방의 입장이 되어 살아갈 때 더 좋은 이상을 추구할 수 있다는 뜻이다. 그러므로 감사를 잘 실천할 수 있는 마인드부터 갖춰 나가는 것이 중요하다.
대통령은 국민에게, 시장은 시민에게, 기업은 고객에게 감사를 잘 전달하는 것이 정치를 잘하는 일이요, 기업을 잘 운영하는 길이다. 感謝(감사)해야 監査(감사)를 피할 수 있기 때문이다.
링케오 화법이란 무엇인가. 링컨과 케네디,오바마의 화법을 말한다. 이들은 미국의 역사뿐 아니라 인류 역사에 큰 획을 그은 인물로 존경받고 있다.
링컨은 어려운 환경에서도 굴하지 않고 대통령에 당선돼 자신을 반대하던 사람들을 정부요직에 앉혀 통합의 리더십이 무엇인가를 보여주었다. 케네디는 가장 젊은 나이에 대통령에 당선돼 전 세계인들의 이목을 받았으며 늘 신선한 감성 멘트로 주변 사람들을 행복하게 만들었다. 오바마 역시 링컨만큼 불우한 환경에서 자랐지만, 대통령이 되어 미국의 역사를 다시 쓰게 했다.
그럼 이들 세 사람의 화법에 무슨 공통점이 있을까. 바로 ‘유머’다. 그들의 말은 절반이 유머다.
설득하기 위한 한 가지 조건이 있다면, 그것은 바로 상대와의 거리감을 좁히는 것이다. 이런 심리적, 문화적인 거리감을 좁히는 비결은 빅터 보르게의 지적처럼 웃음이다.
당신의 말에 상대가 웃음을 보였다면 이것은 당신을 인정하고 당신의 의견에 동의한다는 신호일 것이다.
“웃으면 세상 사람들이 그대와 함께 웃는다. 그러나 울면 그대만이 운다”고 엘라 월러 월콕스는 말한다. 그러니 유머 있는 화법이 얼마나 강력한 폭탄 효과를 갖는가를 알 수 있다. 유머야말로 설득 수단이며, 가장 강력한 무기라고 말할 수 있다.
링컨이 길을 걷는데 어느 날 한 남자가 그의 얼굴에 총을 들이대며 소리쳤다.
“무슨 일이요?”
“나는 나보다 못생긴 사람을 쏘겠다고 맹세했다!”
“그게 사실이라면 당장 쏘시오. 내가 당신보다 못생긴 게 사실이라면 나도 살고 싶지 않으니까.”
링컨의 유머는 평범함을 한 단계 뛰어넘는 고단수다. 이런 순수한 유머를 던지는 사람 앞에서 총을 마구 쏘아댈 사람은 없을 것이다.
링컨이 하원의원으로 출마했을 때였다. 합동 유세에서 그의 라이벌 후보는 링컨을 신앙심이 별로 없는 사람이라고 비난하고 나섰다. 그리고 청중을 향해 이렇게 외쳐댔다.
“여러분 중에 천당에 가고 싶은 분들은 손을 들어보세요.”
그 자리에 참석한 청중들 모두가 손을 들었다. 그러나 링컨만은 손을 들지 않고 있었다.
그러자 그는 링컨을 향해 소리쳤다.
“링컨, 그러면 당신은 지옥으로 가고 싶다는 말이오?”
이 말을 들은 링컨은 웃으며 군중을 향해 외쳤다.
“천만에 말씀입니다. 나는 지금 천당도, 지옥도 가고 싶지 않소. 나는 지금 국회의사당으로 가고 싶소.”
군중들은 링컨에게 박수를 보냈고 링컨은 유머 한 마디로 상황을 반전시켰다. 상대의 공격을 피하면서 유권자의 마음을 사로잡아 표를 얻는 데, 이같은 설득기법은 없을 것이다.
미국 역사상 가장 젊은 43세의 젊은 나이로 케네디가 대통령에 입후보했을 때다. 그가 싸워야 할 상대는 산전수전 다 겪은, 노련한 닉슨이었다.
선거의 이슈는 ‘경륜’이냐, ‘패기’냐로 관심을 끌게 됐다. 여기에 닉슨은 우위를 선점하기 위해 케네디를 경험 없는 애송이에 불과하다고 밀어붙였다.
닉슨의 이러한 공격에 케네디는 어느 연설에서 이렇게 반박했다.
“이번 주 빅뉴스는 국제문제나 정치문제가 아니라, 야구왕 테드 윌리엄스가 나이 때문에 은퇴하기로 했다는 안타까운 소식입니다. 이것은 무슨 일이든 경험만으로는 충분하지 않다는 것을 입증하고 있습니다.”
그의 이러한 반격은 노련한 경험을 무기로 내세운 닉슨을 제압하는 데 큰 역할을 했다.
이 얼마나 장소와 시간, 상황에 절묘하게 맞아떨어지는 유머설득인가. 케네디가 노련한 닉슨을 물리치고 대통령에 당선된 비결이 바로 이런 재치 넘치는 유머를 통한 설득기법에 있었다. 케네디는 대통령 유세 기간 중에 한 기자로부터 다음과 같은 질문을 받았다.
“당신은 대통령에 당선되리라고 확신하고 있소?”
“물론이요.”
“그럼, 백악관으로 들어가게 된다면 당신이 앉을 흔들의자에 대해 생각해보았소?”
그러자 케네디는 웃으면서 이렇게 말했다.
“뭐라고요? 내가 어디로 간다고요? 천만에요. 그것이 지금 내게로 오고 있습니다.”
이런 재치와 배짱, 자신감이 자신이 대통령이 돼야 하는 이유라는 것을 유머를 빗대어 설득하고 있다.
케네디가 백악관에 대통령으로 재직할 당시 그의 비서관과 나눈 이야기다.
“오늘 대통령께서 백악관에 들어오신 후로 백만 번째 방문객이 옵니다.”
그러자 케네디는 놀란 듯이 이렇게 물었다.
“뭐야. 그런데 그는 공산주의자야, 자유주의자야, 아니면 여자야?”
“아빠는 너희 둘이 너무나 자랑스러워. 너희들이 알고 있는 그 무엇보다도 사랑한다. 백악관에서 시작할 새로운 삶을 준비하며 너희들이 보여준 인내와 평정심, 그리고 유머에 매일 감사하고 있단다. 사랑하는 아빠가.”
이는 버락 오바마가 대통령에 당선되고 나서 두 딸, 말리아와 사샤에게 보낸 편지 마지막 부분이다. 나의 시선을 사로잡은 것은 “너희들이 보여준 유머에 매일 감사하고 있다”는 내용이다. 오바마 역시 대단한 유머감각의 언어를 구사한다.
“백악관에 근무하면서 가장 좋은 것이 무엇입니까?”
이런 질문을 받은 그는 이렇게 받아넘겼다.
“재택근무라 아이들과 함께 있어서 좋군요.”
이제부터 링케오 화법으로 감성을 자극하고, 상대의 지친 마음속을 파고들어 유머를 선물하라. 링컨, 케네디, 오바마야말로 유머리더이며, 유머가 설득의 가장 강력한 무기임을 가르쳐 주고 있다.
받은 글입니다.
--임붕영 교수의 유머 경영--
집을 보러 온 손님에게 부동산 중개인이 열심히 설명하고 있었다.
“이 동네는 공기와 물이 좋아서 병에 걸려 죽는 사람이 없어요.”
그때 마침 장례행렬이 그들 앞을 지나고 있었다. 그러자 그 중개인은 혀를 차며 이렇게 말했다.
“저런, 환자가 없어 결국은 의사가 굶어 죽었구먼.”
이 정도의 재치 넘치는 유머감각이라면 어떤 상황도 자기 편으로 만들 수 있을 것이다.
이처럼 유머는 웃음을 통하여 위기를 극복할 수 있게 해준다. 또 곤경에 처한 사람을 탈출하게 해주고 어색한 만남이나 직장생활을 슬기롭게 극복할 수 있게 해준다.
영국의 보건장관이 의회에서 국민보건을 주제로 연설을 할 때였다. 그런데 반대당 의원이 소리치며 그를 몰아붙였다.
“당신은 수의사 출신이 아니오? 그런데 국민보건에 대해서 어떻게 그리 자신하시오?”
그러자 그는 웃으면서 말했다.
“맞아요, 나는 수의사 출신입니다. 그러니 아프면 언제든지 오시오.”
회의장은 한바탕 웃음으로 변해버렸다.
웨이터로 취직한 김씨는 메뉴에 대한 기초지식도 없이 서비스 업무에 투입되었다. 이름조차 생소한 이탈리아 음식이라 며칠만 더 교육을 받고 손님 주문을 받고 싶었지만,식당이 워낙 바쁘게 돌아가다 보니 어쩔 수 없이 바로 현장에 투입된 것이다.
그가 처음 접한 손님은 노부부였다.
“무엇을 주문하시겠습니까? 메뉴판은 여기 있습니다.”
노부부는 메뉴판만 뒤적일 뿐 쉽게 주문을 하지 못하고 낯선 음식 앞에 식은땀만 흘리고 있었다. 메뉴에 대한 이름조차 모르고 현장에 투입된 김씨 또한 망설이며 식은땀을 흘리기는 마찬가지였다. 김씨는 빨리 손님이 메뉴를 선택하기를 기다리며, 불안한 자세로 안절부절 못하고 있었다.
이때 김씨를 본 손님이 한마디 던졌다.
“이봐요, 웨이터. 치질 있어요?”
김씨는 재빨리 한마디 응수했다.
“저희 업소는 메뉴판에 없는 메뉴는 팔지 않습니다.”
만약에 당황한 나머지 “손님, 저는 입사한 지 며칠 안 됩니다”라거나, “사실 저도 잘 모릅니다”라고 말했다면, 오히려 서비스의 질을 떨어뜨리는 요인이 되고, 종업원 교육이 엉망이라는 비난을 받을 수도 있었을 것이다. 하지만 재치 있게 메뉴판에 없는 치질은 팔 수 없다는 유머로 자신의 위기를 단숨에 극복할 수 있었다.
어느 날 강의시간에 갑자기 한 학생이 문자메시지를 받더니 휴지를 들고 밖으로 나가려 했다.
“자네는 허락도 없이 휴지 들고 급히 어딜 가는가?”
“네 교수님, 글쎄 태완이가 지금 화장실에서 일을 끝냈는데, 그만 화장지가 없어서 못 나온다고 급히 문자메시지가 도착해서….”
“됐네, 고생 좀 하게 놔두고 자네는 앉아 강의나 듣게.”
다음날 화장실에 갇혀 있던 학생으로부터 메일이 도착했다.
“교수님께서는 어제 제게 인내심이란 무엇인지 확실하게 가르쳐주셨습니다. 바로 마를 때까지 기다리라는 것이지요.”
유머는 직설적이지 않으면서 우회적으로 혹은 부드럽게 자신의 의견을 관철시키는 역할을 한다.
“웃음은 두 사람 사이의 가장 가까운 거리”라고 덴마크 출신 피아니스트 겸 코미디언인 빅터 보르게가 말한 바 있다.
유머를 통해서 가까워질 수 있다면 조직 내의 보이지 않는 벽을 허물 수 있고, 즐겁고 신나는 일터로 만들어 나갈 수 있다. 위기 속에 숨겨진 기회를 보는 것도 긍정적으로 마음을 열 때 가능한 일이다. 웃음과 유머만큼 진실한 것은 없다. 실수나 난처한 상황을 슬기롭게 극복할 수 있게 만들어 주는 것도 유머의 힘이며 유머가 가지고 있는 매력이다. 일터에서 만나는 예기치 않은 어려움이나 위기를 지혜롭게 받아들이고 여유있는 웃음으로 넘길 수 있는 유머 한마디를 준비하는 것이 리더가 갖추어야 할 조건이다.
밀레가 어느 부유한 사람의 초상화를 그려 달라는 부탁을 받았다. 밀레가 초상화를 다 그리자 그는 이렇게 말했다.
“여보게 밀레. 당신 솜씨도 별로군.”
이 말을 듣고 있던 밀레는 이렇게 응수했다.
“당신도 그다지 뛰어난 작품은 아니거든요.”
리더란 늘 좋은 자리를 지키는 사람을 의미하지 않는다. 그에게는 예기치 않은 도전과 위기가 도사리고 있다. 하지만 유머를 갖는다면 여유와 리더십을 발휘할 수 있을 것이다. 리더가 유머를 공부해야 하는 이유가 여기에 있다. 그런 면에서 유머는 리더가 갖추어야 할 품격 중 으뜸이다.
‘프로’일수록 ‘단순’하게 말한다.
영화배우 해리슨 포드가 골든 글로브 상을 수상하면서 한 말이 있다.
“시상식에서 시간의 중요성을 알기 때문에 소감을 짧은 것과 긴 것, 두 개를 준비했습니다. 그런데 짧게 하겠습니다.”
그리고 이렇게 말했다.
“감사합니다.”
그는 잠시 뒤에 "아, 시간이 남는군요. 긴 것도 마저 하겠습니다.” 그리고 나서 이렇게 말했다.
“대단히 감사합니다.”
청중들은 그의 재치있는 말솜씨와 간단명료한 언어구사에 박수로 답했다.
간단하고 명료하게 말하라.
만약에 당신이 평소에 그렇게 말하는 습관을 가지고 있다면, 당신은 설득의 대가임에 틀림없다. 말을 많이 하는 것과 잘하는 것은 결코 같지 않다는 것을 명심하라. 당신이 중대한 문제로 설득을 해야 할 입장이라면 핵심만 준비하라. 나머지는 상대가 알아서 처리하게 하라. 미주알고주알 처음부터 끝가지 다 말하려든다면, 상대는 핵심이 없는 당신에게 등을 돌릴 것이다.
핵심을 찌르는 오바마의 화법
버락 오바마 미국 대통령의 말은 단순하기 그지없다.
그래서 그의 말은 초등학교만 나온 사람도 다 알아듣는다. 그러니 그를 아는 사람이 많을 수밖에 없다.
정치인에게 자신을 널리 알리는 일은 대단히 중요한 일이다. 하지만 어렵고 전문가적인 견해를 담은 난해한 말을 늘어놓는다면, 누가 그를 알고 그를 따르며 지지하겠는가.
그는 미국이 변해야 한다는 것을 역설하면서 간단하게 말했다.
“변해야 합니다.”
왜 변해야 하는지는 말이 없다.
하지만 그의 간단한 이 한 마디는 변화의 필요성을 느끼게 하는 메시지를 담고 있다.
프로는 간단하고 단순하게 말한다. 여기서 단순함이란 경박함이나 부족함을 의미하는 것이 아니라 핵심을 말한다. 반면 아마추어는 길고 장문의 문장을 사용한다.
오바마의 연설을 들어보면 그는 단순하면서 핵심적인 메시지만 던진다. “변하자!”는 것이 그것이다. 준비 없는 자는 말을 많이 하고 제대로 된 설득 전문가는 간단하고 정교한 말을 한다.
최고경영자(CEO)들을 대상으로 리더의 화법에 대해 강의할 기회가 있었다. 강의가 끝나고 2부에서 소주 한 잔 할 기회가 있었는데 그 모임의 대표가 의미심장한 말을 꺼내는 것이었다.
“나이가 들수록 말수를 줄여야 해. 그래야 아랫사람들이 따른다고.”
모두들 공감하는 분위기였다.
그런데 놀랍게도 그 말을 주제로 한 시간이나 혼자 말하는 것이었다. 그는 나이가 들수록 말수를 줄여야 한다는 것을 몸소 보여주고 있었다. 하지만 그가 말을 마쳤을 때는 참석자들 절반이 이미 자리를 뜬 후였다.
옛말에 ‘촌철살인’이라 했다. 또한 ‘세치의 혀가 육신을 죽인다’고 했다. 당신이 무슨 일을 하든 당신의 됨됨이나 인격은 당신의 말을 통해서 드러나고 판단된다. 그러니 당신이 누구라는 것을 간단하면서 핵심적으로 전할 수 있어야 한다. 그렇지 못한 경우는 차라리 침묵이 나을 수도 있다. 특히 협상에서는 말 한 마디로 인해 위기에 처할 수도 있고, 목적을 이룰 수도 있다.
역사적으로 보면 설화를 통해 목숨을 잃은 경우도 허다하고, 또한 말 한 마디로 빛을 본 사례도 부지기수다. 필자가 지도하고 있는 ‘말맹 탈출 워크숍’ 에 오는 분들의 동기를 물어보면 대개 이렇다.
“정확하게 의사를 전달하는 기술이 부족하다.”
“리더의 자리에 오르다 보니 말의 힘을 느끼게 된다.”
“업무 능력보다는 상하 간 커뮤니케이션의 문제가 크다.”
“말 하나 잘하면 연봉까지 오르는 것 같다.”
필자는 사람들의 얘기를 들으면서 왜 어른이 되어서 이런 기본적인 말 훈련에 시간을 낭비해야 하는가를 생각해본다. 그것은 간단하다. 말의 가치를 소중하게 생각하지 않았기 때문이다. 말의 힘을 평소에 무시하며 살아왔기 때문이다. 말이 자신의 꿈을 이루게 하고 주변사람들과 시너지를 낼 수 있다는 평범한 진실을 무시하며 살아왔기 때문이다. 어른이 되어 말을 제대로 배우기 위해 팔을 걷어붙이는 이유를 알 수 있다.
말이 곧 능력이기 때문이다. 필자는 그동안의 강의 활동을 통해 다음과 같은 교훈을 얻을 수 있었다.
“말을 못하는 사람은 없다. 그러나 제대로 잘하는 사람은 드물다.”
조조에게는 세 아들이 있었는데,
첫째 조비가 왕위를 이어받았다. 그런데 셋째 아우인 조식의 인품과 재주가 뛰어나 늘 신경에 거슬렸다. 결국은 백성들이 오히려 그를 따르려 한다는 소문을 듣고 그를 죽일 계획을 세웠다. 조비는 아우 조식을 불러놓고 이렇게 말했다.
“네가 그렇게 재주가 뛰어나다고 하는데, 지금 내앞에서 일곱 걸음 이내에 시(詩)를 지어라. 그렇지 못하면 너는 죽음을 면치 못할 것이다.”
형의 명령을 받은 조식은 그 자리에서 시를 짓는데, 이것이 그 유명한 ‘칠보시’다.
煮豆燃豆其(자두연두기)
豆在釜中泣(두재부중읍)
本是同根生(본시동근생)
相煎何太急(상전하태급)
콩깍지를 태워 콩을 삶네.
콩은 가마솥에서 우네.
원래 한 뿌리에서 나왔거늘
서로 볶기를 어찌 그리 급한가?
서로 한 뱃속에서 나왔거늘, 형이 어찌 아우를 죽이려 드느냐는 의미를 콩과 콩깍지에 비유해 시구를 구성한 것이 돋보인다. 조비는 이 시를 듣고 아우의 재능에 감탄하며 크게 깨달아 뉘우치고, 아우가 행복하게 살도록 배려했다고 한다. 조식이 생명을 구한 것은 핵심적인 시구를 통해 자신의 언어를 전달할 수 있었기 때문이다. 이처럼 말이 생명을 갖고 설득력을 높여나가기 위해서는 소금처럼 짜고, 독특하며 핵심적인 콘텐츠를 가져야 한다.
레오나르도 다빈치는 말한다.
“단순함이란 더 이상 무엇을 얹을 수 없는 상태가 아니라, 더 이상 쪼갤 수 없는 상태다.”
그러니 간단하게 말하는 것은 예술이라 할 수 있다.
감사(感謝)해야 감사(監査)를 피할 수 있다. 일터도 이와 다르지 않다. 똑똑한 사람이 일을 잘하고 성과를 내는 것만은 아니기 때문이다. 유쾌한 조직이 좋은 성과를 낸다.
사랑을 받는다고 느끼는 직원이 최선을 다한다. 회사는 좋은데 상사가 싫어 회사를 그만두는 경우를 수도 없이 본다. 일만 알고 성과만 내는 데 목숨 걸기 때문이다.
필자가 나가는 모임에는 몇몇 최고경영자(CEO)들이 있다. 매월 돌아가면서 성공담이나 경영 사례를 발표하는 자리가 있는데, 어떤 CEO는 이런 말을 했다.
“제도를 아무리 뜯어 고치면 무얼 합니까. 상사가 변하지 않으면 말짱 도루묵인 걸요.”
그는 간부들에게 늘 먼저 변하라고 주문한다고 한다.
사람이 시스템이라고 보기 때문이다. 企業(기업)이라는 단어가 이를 잘 뒷받침해준다. 企자에서 人(사람)이 빠지면 止(그칠지)자가 된다. 이는 기업에서 가장 중요한 자산은 사람이라는 것을 말해 준다. 사람이 잘못되면 企業은 止業이 되고 만다. 그냥 끝나는 것이다. 그러니 당신이 조직의 책임자이며 리더라면 사람을 제대로 이끌어야 한다.
미국의 포춘지가 조사한 자료에 의하면 실패한 리더들에게는 한 가지 공통점이 있다. 그들은 사람관리보다는 전략에만 집중한다는 것이다. 반대로 성공한 리더들은 전략보다 사람관리에 최선을 다한다는 것이다. 전략이 아무리 좋아도 사람이 떠나면 아무 소용이 없다.
세상에서 가장 추운 바다는?
“썰렁해.”
세상에서 가장 따뜻한 바다는?
“사랑해.”
이 말을 들은 어떤 주부가 남편에게 사랑해라는 말을 듣고 싶어 퀴즈를 냈다.
“여보 가장 추운바다는 뭐죠?”
“그야 썰렁해지.”
아내는 큰 기대를 가지고 또 물었다.
“그럼 가장 따뜻한 바다도 알겠네?”
그러자 남편은 무뚝뚝한 자세로 말했다
“열바다.”
필자는 유머특강을 할 때마다 가정에서 관계가 좋아야 밖에서 일이 잘 이뤄진다고 강조한다. 너무나 당연한 말처럼 들리지만, 밖에서 제대로 사람을 관리하지 못하는 리더들의 공통점은 가정에서 삐걱거리는 소리를 내는 사람들이라는 것이다.
그러니 부부간에 서로 정감 있는 의사소통부터 제대로 이루어져야 한다. 가장 따뜻한 바다는 ‘열바다’가 아닌 ‘사랑해’가 아닌가... 남편이 아내에게 감사하는 마음을 갖고 산다면 당연히 가장 따뜻한 바다는 열바다’가 아니라‘사랑해’라고 말했을 것이다.
Thank의 어원이 Think라고 한다.
참으로 세상은 생각할수록 감사할 일이 많은 곳이다. 감사하는 마음에서 따뜻한 유머가 싹틀 수 있다. 따라서 우리가 추구하는 유머 리더십은 감사 정신에서 나와야 한다. 감사 정신은 남을 배려하는 마음의 자세이고, 남을 배려하지 않는 마음에서는 여유나 유머는 기대할 수 없다.
“어머나, 이제서 이 옷이 주인을 만났네요. 한번 입어 보세요.”
“그래요? 그럼 공짜네요?”
“왜죠?”
“내가 안 사면 이 옷은 썩을 때까지 자리만 차지하고 있을게 아닙니까? 오히려 내게 돈을 줘야죠.”
인간은 혼자서는 살아 갈 수 없는 사회적 존재다. 이 말이 의미하는 바는 곧 서로의 권리와 인격을 존중하며, 상대방의 입장이 되어 살아갈 때 더 좋은 이상을 추구할 수 있다는 뜻이다. 그러므로 감사를 잘 실천할 수 있는 마인드부터 갖춰 나가는 것이 중요하다.
대통령은 국민에게, 시장은 시민에게, 기업은 고객에게 감사를 잘 전달하는 것이 정치를 잘하는 일이요, 기업을 잘 운영하는 길이다. 感謝(감사)해야 監査(감사)를 피할 수 있기 때문이다.
링케오 화법이란 무엇인가. 링컨과 케네디,오바마의 화법을 말한다. 이들은 미국의 역사뿐 아니라 인류 역사에 큰 획을 그은 인물로 존경받고 있다.
링컨은 어려운 환경에서도 굴하지 않고 대통령에 당선돼 자신을 반대하던 사람들을 정부요직에 앉혀 통합의 리더십이 무엇인가를 보여주었다. 케네디는 가장 젊은 나이에 대통령에 당선돼 전 세계인들의 이목을 받았으며 늘 신선한 감성 멘트로 주변 사람들을 행복하게 만들었다. 오바마 역시 링컨만큼 불우한 환경에서 자랐지만, 대통령이 되어 미국의 역사를 다시 쓰게 했다.
그럼 이들 세 사람의 화법에 무슨 공통점이 있을까. 바로 ‘유머’다. 그들의 말은 절반이 유머다.
설득하기 위한 한 가지 조건이 있다면, 그것은 바로 상대와의 거리감을 좁히는 것이다. 이런 심리적, 문화적인 거리감을 좁히는 비결은 빅터 보르게의 지적처럼 웃음이다.
당신의 말에 상대가 웃음을 보였다면 이것은 당신을 인정하고 당신의 의견에 동의한다는 신호일 것이다.
“웃으면 세상 사람들이 그대와 함께 웃는다. 그러나 울면 그대만이 운다”고 엘라 월러 월콕스는 말한다. 그러니 유머 있는 화법이 얼마나 강력한 폭탄 효과를 갖는가를 알 수 있다. 유머야말로 설득 수단이며, 가장 강력한 무기라고 말할 수 있다.
링컨이 길을 걷는데 어느 날 한 남자가 그의 얼굴에 총을 들이대며 소리쳤다.
“무슨 일이요?”
“나는 나보다 못생긴 사람을 쏘겠다고 맹세했다!”
“그게 사실이라면 당장 쏘시오. 내가 당신보다 못생긴 게 사실이라면 나도 살고 싶지 않으니까.”
링컨의 유머는 평범함을 한 단계 뛰어넘는 고단수다. 이런 순수한 유머를 던지는 사람 앞에서 총을 마구 쏘아댈 사람은 없을 것이다.
링컨이 하원의원으로 출마했을 때였다. 합동 유세에서 그의 라이벌 후보는 링컨을 신앙심이 별로 없는 사람이라고 비난하고 나섰다. 그리고 청중을 향해 이렇게 외쳐댔다.
“여러분 중에 천당에 가고 싶은 분들은 손을 들어보세요.”
그 자리에 참석한 청중들 모두가 손을 들었다. 그러나 링컨만은 손을 들지 않고 있었다.
그러자 그는 링컨을 향해 소리쳤다.
“링컨, 그러면 당신은 지옥으로 가고 싶다는 말이오?”
이 말을 들은 링컨은 웃으며 군중을 향해 외쳤다.
“천만에 말씀입니다. 나는 지금 천당도, 지옥도 가고 싶지 않소. 나는 지금 국회의사당으로 가고 싶소.”
군중들은 링컨에게 박수를 보냈고 링컨은 유머 한 마디로 상황을 반전시켰다. 상대의 공격을 피하면서 유권자의 마음을 사로잡아 표를 얻는 데, 이같은 설득기법은 없을 것이다.
미국 역사상 가장 젊은 43세의 젊은 나이로 케네디가 대통령에 입후보했을 때다. 그가 싸워야 할 상대는 산전수전 다 겪은, 노련한 닉슨이었다.
선거의 이슈는 ‘경륜’이냐, ‘패기’냐로 관심을 끌게 됐다. 여기에 닉슨은 우위를 선점하기 위해 케네디를 경험 없는 애송이에 불과하다고 밀어붙였다.
닉슨의 이러한 공격에 케네디는 어느 연설에서 이렇게 반박했다.
“이번 주 빅뉴스는 국제문제나 정치문제가 아니라, 야구왕 테드 윌리엄스가 나이 때문에 은퇴하기로 했다는 안타까운 소식입니다. 이것은 무슨 일이든 경험만으로는 충분하지 않다는 것을 입증하고 있습니다.”
그의 이러한 반격은 노련한 경험을 무기로 내세운 닉슨을 제압하는 데 큰 역할을 했다.
이 얼마나 장소와 시간, 상황에 절묘하게 맞아떨어지는 유머설득인가. 케네디가 노련한 닉슨을 물리치고 대통령에 당선된 비결이 바로 이런 재치 넘치는 유머를 통한 설득기법에 있었다. 케네디는 대통령 유세 기간 중에 한 기자로부터 다음과 같은 질문을 받았다.
“당신은 대통령에 당선되리라고 확신하고 있소?”
“물론이요.”
“그럼, 백악관으로 들어가게 된다면 당신이 앉을 흔들의자에 대해 생각해보았소?”
그러자 케네디는 웃으면서 이렇게 말했다.
“뭐라고요? 내가 어디로 간다고요? 천만에요. 그것이 지금 내게로 오고 있습니다.”
이런 재치와 배짱, 자신감이 자신이 대통령이 돼야 하는 이유라는 것을 유머를 빗대어 설득하고 있다.
케네디가 백악관에 대통령으로 재직할 당시 그의 비서관과 나눈 이야기다.
“오늘 대통령께서 백악관에 들어오신 후로 백만 번째 방문객이 옵니다.”
그러자 케네디는 놀란 듯이 이렇게 물었다.
“뭐야. 그런데 그는 공산주의자야, 자유주의자야, 아니면 여자야?”
“아빠는 너희 둘이 너무나 자랑스러워. 너희들이 알고 있는 그 무엇보다도 사랑한다. 백악관에서 시작할 새로운 삶을 준비하며 너희들이 보여준 인내와 평정심, 그리고 유머에 매일 감사하고 있단다. 사랑하는 아빠가.”
이는 버락 오바마가 대통령에 당선되고 나서 두 딸, 말리아와 사샤에게 보낸 편지 마지막 부분이다. 나의 시선을 사로잡은 것은 “너희들이 보여준 유머에 매일 감사하고 있다”는 내용이다. 오바마 역시 대단한 유머감각의 언어를 구사한다.
“백악관에 근무하면서 가장 좋은 것이 무엇입니까?”
이런 질문을 받은 그는 이렇게 받아넘겼다.
“재택근무라 아이들과 함께 있어서 좋군요.”
이제부터 링케오 화법으로 감성을 자극하고, 상대의 지친 마음속을 파고들어 유머를 선물하라. 링컨, 케네디, 오바마야말로 유머리더이며, 유머가 설득의 가장 강력한 무기임을 가르쳐 주고 있다.
받은 글입니다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다.
사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 헌신은 책임을 완수하기 위해 스스로 선택한 노동시간과 자신의 능력을 개발하기 위한 노력, 그리고 동료를 위한 개인적인 희생을 포함한 모든 부분에서 드러나는 것이다.
- 스티븐 그렉, 에틱스(ethics) 그룹회장
과거에는 이유를 불문하고 무조건 상사의 지시를 따라야 한다고 생각했습니다. 그러나 요즘은 헌신하지 않는 리더, 솔선수범하지 않는 리더를 따르는 사람을 찾기 힘듭니다. 리더십은 자발적인 추종이라 할 수 있습니다. 따라서 헌신하지 않는 사람에게 리더라는 호칭을 붙일 수는 없습니다.
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사람들은 헌신하지 않는 리더를 따르지 않는다. 헌신은 책임을 완수하기 위해 스스로 선택한 노동시간과 자신의 능력을 개발하기 위한 노력, 그리고 동료를 위한 개인적인 희생을 포함한 모든 부분에서 드러나는 것이다.
- 스티븐 그렉, 에틱스(ethics) 그룹회장
과거에는 이유를 불문하고 무조건 상사의 지시를 따라야 한다고 생각했습니다. 그러나 요즘은 헌신하지 않는 리더, 솔선수범하지 않는 리더를 따르는 사람을 찾기 힘듭니다. 리더십은 자발적인 추종이라 할 수 있습니다. 따라서 헌신하지 않는 사람에게 리더라는 호칭을 붙일 수는 없습니다.
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현명한 리더와 어리석은 리더의 차이
현명한 리더와 어리석은 리더의 차이
현명한 군주는 항상 자기에게 단점이 있음을 염두에 두어 반성함으로써 나날이 좋아지지만, 어리석은 군주는 자기의 단점을 옹호하여 더욱 더 어리석어진다.
- 당 태종
어떤 직업에 오래 종사하다 보면 자기가 잘하고 있다는 자만심이 커집니다. 자만심은 더 이상의 배움을 거부합니다. 자신이 모른다는 것을 아는 사람은 배울 수 있는 사람이고, 자신이 모른다는 것을 모르는 사람은 배울 수 없는 사람입니다. 충고나 조언이 모두 자신을 살찌우는 영양제라 생각하는 사람이야말로 훌륭한 리더로 성장해 나갈 수 있습니다.
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현명한 군주는 항상 자기에게 단점이 있음을 염두에 두어 반성함으로써 나날이 좋아지지만, 어리석은 군주는 자기의 단점을 옹호하여 더욱 더 어리석어진다.
- 당 태종
어떤 직업에 오래 종사하다 보면 자기가 잘하고 있다는 자만심이 커집니다. 자만심은 더 이상의 배움을 거부합니다. 자신이 모른다는 것을 아는 사람은 배울 수 있는 사람이고, 자신이 모른다는 것을 모르는 사람은 배울 수 없는 사람입니다. 충고나 조언이 모두 자신을 살찌우는 영양제라 생각하는 사람이야말로 훌륭한 리더로 성장해 나갈 수 있습니다.
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잠자는 능력 깨워 팀워크로 곱게 빚어내기
잠자는 능력 깨워 팀워크로 곱게 빚어내기
오케스트라를 지휘하는 지휘자는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 다른 이들로 하여금 얼마나 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?
- 벤 젠더
리더는 자기가 한 일로 평가받지 않습니다. 리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다. 따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 이양하고, 그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이 리더의 역할이어야 합니다.
A conductor does not make a sound. He depends for his power on his ability to make other people powerful. As a leader your job is to awaken possibility in other people.
- Ben Zander
Leaders are not assessed according to what they themselves do; they are evaluated according to how well their team works. Thus empowering, coaching and trusting subordinates to do the right thing are essential leadership qualities.
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오케스트라를 지휘하는 지휘자는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 다른 이들로 하여금 얼마나 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?
- 벤 젠더
리더는 자기가 한 일로 평가받지 않습니다. 리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다. 따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 이양하고, 그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이 리더의 역할이어야 합니다.
A conductor does not make a sound. He depends for his power on his ability to make other people powerful. As a leader your job is to awaken possibility in other people.
- Ben Zander
Leaders are not assessed according to what they themselves do; they are evaluated according to how well their team works. Thus empowering, coaching and trusting subordinates to do the right thing are essential leadership qualities.
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구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다
구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다.
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
나는 보스인가? 리더인가?
나는 보스인가? 리더인가?
보스는 두려움을 만들고, 리더는 확신을 창조한다.
보스는 비난을 돌리고, 리더는 잘못을 바로잡는다.
보스는 모든 것을 알고 있고, 리더는 질문을 한다.
보스는 일을 힘들게 만들고, 리더는 흥미롭게 만든다.
보스는 자신에게만 관심을 가지고, 리더는 조직에 관심을 가진다.
- 러셀 유잉
A boss creates fear, a leader confidence.
A boss fixes blame, a leader corrects mistakes.
A boss knows all, a leader asks questions.
A boss makes work drudgery, a leader makes it interesting.
A boss is interested in himself or herself, a leader is interested in the group.
- Russel H. Ewing
높은 자리를 차지하고 있는 사람이 보스입니다. 그러나 높은 지위에 올라간다고 해서 누구나 리더가 되는 것은 아닙니다. 구성원에게 비전제시, 인간 존중, 책임과 정직성, 솔선수범, 임파워먼트, 변화주도와 같은 바람직한 영향력, 즉 리더십을 행사할 줄 아는 사람만이 리더라 할 수 있습니다.
A person with high authority is called the boss. But status alone does not reflect leadership. A boss can only be called a leader when he displays vision, respect, responsibility and initiative; allows empowerment; emits a valuable influence; and competently directs change.
받은 글입니다.
리더는 직원들의 꿈 관리자다
리더는 직원들의 꿈 관리자다
경영이란 일에 대해 자원을 효율적으로 배분하는 일이며, 리더십은 사람에게 초점을 맞추어 사람들이 성공할 수 있도록 도와주는 것이다. 리더는 고객에게 봉사하는 사람이면서 동시에 일이 성공적으로 완수되도록 하는 사람이다. 이를 위해 리더는 부하들이 스스로 꿈을 이루도록 도와주는 ‘꿈 관리자’가 되어야 한다.
- 야후 CEO, 캐롤 바츠(Carol Bartz) & 매튜 켈리(Matthew Kelly)
리더의 성장은 부하가 성장할 때만 가능합니다. 리더의 성공은 부하가 성공할 때만 가능합니다. 최고의 조직이 되려면, 조직을 끌고 가는 각 개인이 최고가 되어야 합니다. 따라서 위대한 리더의 첫 번째 임무는 개개인의 관심사에 대해 생각하는 것이며 개인의 성공을 이끌기 위해 노력하는, 직원의 ‘꿈 도우미’가 되는 것입니다.
받은 글입니다.
경영이란 일에 대해 자원을 효율적으로 배분하는 일이며, 리더십은 사람에게 초점을 맞추어 사람들이 성공할 수 있도록 도와주는 것이다. 리더는 고객에게 봉사하는 사람이면서 동시에 일이 성공적으로 완수되도록 하는 사람이다. 이를 위해 리더는 부하들이 스스로 꿈을 이루도록 도와주는 ‘꿈 관리자’가 되어야 한다.
- 야후 CEO, 캐롤 바츠(Carol Bartz) & 매튜 켈리(Matthew Kelly)
리더의 성장은 부하가 성장할 때만 가능합니다. 리더의 성공은 부하가 성공할 때만 가능합니다. 최고의 조직이 되려면, 조직을 끌고 가는 각 개인이 최고가 되어야 합니다. 따라서 위대한 리더의 첫 번째 임무는 개개인의 관심사에 대해 생각하는 것이며 개인의 성공을 이끌기 위해 노력하는, 직원의 ‘꿈 도우미’가 되는 것입니다.
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성공적인 리더의 6가지 리더십 스타일
성공적인 리더의 6가지 리더십 스타일
전 세계적으로 철저한 리서치를 거쳐 헤이 그룹은 성공적인 리더들이 운용하고 있는 6가지 리더십 스타일을 연구했다. 이 6가지 리더십 스타일은 그 자체만으로 쓸모 있는 지식이 되는 것은 아니다. 여기서 관건이 되는 것은 어떤 스타일을 어떤 상황에서 사용할 것인가, 그 선택된 스타일을 어느 정도의 강약으로 사용할 것인가, 어떤 사람에게 그 스타일을 적용할 것인가의 문제다. 리더가 다음의 6가지 스타일을 자각하고 철저하게 사용하는 것이 팀의 성과와 팀 개개인의 성과에 아주 중대한 요소이다.
지시적인 스타일
이 스타일은 팀 리더가 팀의 일에 ‘이건 이렇게 해’라는 접근 방식을 채택해야 할 때 사용한다. 이 방식은 모든 상황을 고려한 스타일을 선택할 만한 충분한 시간적 여유가 없는 위기 상황에서 효과가 있다. 이 방식은 또한 팀원에 비해 리더가 현저하게 월등한 전문 지식을 갖추고 있을 때도 효과적이다. 이 지시적인 스타일은 팀원이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하거나, 개인적인 스타일을 고집할 때 사용한다.
비전제시 스타일
팀에는 비전과 목표가 필요하다. 그리고 훌륭한 리더라면 팀이 이를 성취할 수 있도록 사기를 불어넣을 것이다. 이 비전 제시 스타일의 리더십은 팀원들이 팀이 전반적인 목표와 동떨어진 일을 하지 않도록 해주며, 팀의 일이 전체 조직의 목표에 연계되도록 해준다. 비전 제시 스타일의 리더는 항시 작업을 모니터링하고 팀이 제 궤도 안에서 움직이고 있는지 확인한다. 비전 제시 스타일의 리더는 팀원들이 비전과 목표를 확실하게 알고 있는지를 확인하는 것에서 그치지 않고 모든 사람들이 바른 위치에 있는지도 늘 체크해야 한다.
친화적인 스타일
이 친화적인 스타일은 인간적인 스타일이라고 볼 수 있다. 이 스타일을 사용하는 팀 리더는 조화를 이루는 팀 분위기가 최고의 성과를 달성할 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 따라서 이 스타일은 팀원들 사이의 사적인 불협화음이나 의견 대립이 있을 때 취하면 좋다. 그리고 제 역할을 제대로 수행하지 못하는 팀원에 대한 첫 번째 조치로 사용할 수도 있다. 이 스타일은 따로 노는 팀이나 개인의 성향이 다채로운 팀을 결집시킬 때 효과적인 방식이기도 하다.
참여유도적인 스타일
이 방식은 예로부터 민주적이라고 알려진 방식으로 팀원들의 참여를 끌어내는 것이다. 팀 리더가 팀원들의 개입과 참여를 통해서만 이 팀원들의 헌신을 이끌어낼 수 있다는 믿음을 가지고 있을 때, 이 참여 유도적인 스타일이 유용하게 사용될 수 있다. 이 방식은 문제를 해결하고자 할 때 팀원들의 아이디어를 이끌어내는 데 효과적이다. 그리고 팀 리더로서 당신이 앞으로 나아갈 방향에 대한 확신이 없을 때 취하면 좋은 방식이다. 팀원들의 참여는 당신이 팀원들의 능력, 경험, 역량에 대해 존중하고, 그것들을 유용하게 투입할 것이라는 믿음에서 시작된다.
솔선수범 스타일
이 스타일은 액션 타입의 팀원에게 적합한 방식이다. 즉 자기 스스로에게, 그리고 팀원들에게 대단히 높은 기대치를 갖고 있는 세일즈 관리자나 세일즈 부서의 책임자들에게 가장 잘 맞는 스타일이다. 이 스타일에는 내가 역동적으로 수행하면 모든 사람이 나를 따르겠지하는 전제가 깔려 있다. 이러한 ‘나를 따르라’ 유형은 자신에 대한 높은 수준의 책임감을 갖고 있는 경우가 많고, 리더가 스스로 행동으로 보여줌으로써 성취에 열의를 갖게 한다.
코칭 스타일
이 스타일은 팀과 팀 개개인에게 가장 긍정적인 효과를 가져올 수 있다고 여겨지는 리더십 스타일이다. 이 방식은 중장기적으로 팀원들의 발전을 가져올 수 있는 방식이기 때문이다. 리더는 기본적으로 팀의 역량을 키워내야만 하고 코칭 스타일은 여기에 가장 적합한 방식이다.
위대한 팀에서는 배우는 문화가 견고하게 자리잡혀 있다. 또한 새로운 지식의 소스가 언제나 리더 한 사람에게만 달려 있지 않다. 팀은 서로 피드백을 해주고 팀원들이 서로 격려하며 지지하는 공간이 되어야 한다. 또한 팀은 모든 팀원들이 언제나 “어떻게 하면 우리가 더 잘할 수 있을까?”라고 질문을 할 수 있는 곳이어야 한다. 이는 팀 리더라면 항상 팀원들에게 던져야 할 질문이기도 하다.
출처 : 하룻밤에 끝내는 기적의 팀워크
받은 글입니다.
전 세계적으로 철저한 리서치를 거쳐 헤이 그룹은 성공적인 리더들이 운용하고 있는 6가지 리더십 스타일을 연구했다. 이 6가지 리더십 스타일은 그 자체만으로 쓸모 있는 지식이 되는 것은 아니다. 여기서 관건이 되는 것은 어떤 스타일을 어떤 상황에서 사용할 것인가, 그 선택된 스타일을 어느 정도의 강약으로 사용할 것인가, 어떤 사람에게 그 스타일을 적용할 것인가의 문제다. 리더가 다음의 6가지 스타일을 자각하고 철저하게 사용하는 것이 팀의 성과와 팀 개개인의 성과에 아주 중대한 요소이다.
지시적인 스타일
이 스타일은 팀 리더가 팀의 일에 ‘이건 이렇게 해’라는 접근 방식을 채택해야 할 때 사용한다. 이 방식은 모든 상황을 고려한 스타일을 선택할 만한 충분한 시간적 여유가 없는 위기 상황에서 효과가 있다. 이 방식은 또한 팀원에 비해 리더가 현저하게 월등한 전문 지식을 갖추고 있을 때도 효과적이다. 이 지시적인 스타일은 팀원이 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하거나, 개인적인 스타일을 고집할 때 사용한다.
비전제시 스타일
팀에는 비전과 목표가 필요하다. 그리고 훌륭한 리더라면 팀이 이를 성취할 수 있도록 사기를 불어넣을 것이다. 이 비전 제시 스타일의 리더십은 팀원들이 팀이 전반적인 목표와 동떨어진 일을 하지 않도록 해주며, 팀의 일이 전체 조직의 목표에 연계되도록 해준다. 비전 제시 스타일의 리더는 항시 작업을 모니터링하고 팀이 제 궤도 안에서 움직이고 있는지 확인한다. 비전 제시 스타일의 리더는 팀원들이 비전과 목표를 확실하게 알고 있는지를 확인하는 것에서 그치지 않고 모든 사람들이 바른 위치에 있는지도 늘 체크해야 한다.
친화적인 스타일
이 친화적인 스타일은 인간적인 스타일이라고 볼 수 있다. 이 스타일을 사용하는 팀 리더는 조화를 이루는 팀 분위기가 최고의 성과를 달성할 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 따라서 이 스타일은 팀원들 사이의 사적인 불협화음이나 의견 대립이 있을 때 취하면 좋다. 그리고 제 역할을 제대로 수행하지 못하는 팀원에 대한 첫 번째 조치로 사용할 수도 있다. 이 스타일은 따로 노는 팀이나 개인의 성향이 다채로운 팀을 결집시킬 때 효과적인 방식이기도 하다.
참여유도적인 스타일
이 방식은 예로부터 민주적이라고 알려진 방식으로 팀원들의 참여를 끌어내는 것이다. 팀 리더가 팀원들의 개입과 참여를 통해서만 이 팀원들의 헌신을 이끌어낼 수 있다는 믿음을 가지고 있을 때, 이 참여 유도적인 스타일이 유용하게 사용될 수 있다. 이 방식은 문제를 해결하고자 할 때 팀원들의 아이디어를 이끌어내는 데 효과적이다. 그리고 팀 리더로서 당신이 앞으로 나아갈 방향에 대한 확신이 없을 때 취하면 좋은 방식이다. 팀원들의 참여는 당신이 팀원들의 능력, 경험, 역량에 대해 존중하고, 그것들을 유용하게 투입할 것이라는 믿음에서 시작된다.
솔선수범 스타일
이 스타일은 액션 타입의 팀원에게 적합한 방식이다. 즉 자기 스스로에게, 그리고 팀원들에게 대단히 높은 기대치를 갖고 있는 세일즈 관리자나 세일즈 부서의 책임자들에게 가장 잘 맞는 스타일이다. 이 스타일에는 내가 역동적으로 수행하면 모든 사람이 나를 따르겠지하는 전제가 깔려 있다. 이러한 ‘나를 따르라’ 유형은 자신에 대한 높은 수준의 책임감을 갖고 있는 경우가 많고, 리더가 스스로 행동으로 보여줌으로써 성취에 열의를 갖게 한다.
코칭 스타일
이 스타일은 팀과 팀 개개인에게 가장 긍정적인 효과를 가져올 수 있다고 여겨지는 리더십 스타일이다. 이 방식은 중장기적으로 팀원들의 발전을 가져올 수 있는 방식이기 때문이다. 리더는 기본적으로 팀의 역량을 키워내야만 하고 코칭 스타일은 여기에 가장 적합한 방식이다.
위대한 팀에서는 배우는 문화가 견고하게 자리잡혀 있다. 또한 새로운 지식의 소스가 언제나 리더 한 사람에게만 달려 있지 않다. 팀은 서로 피드백을 해주고 팀원들이 서로 격려하며 지지하는 공간이 되어야 한다. 또한 팀은 모든 팀원들이 언제나 “어떻게 하면 우리가 더 잘할 수 있을까?”라고 질문을 할 수 있는 곳이어야 한다. 이는 팀 리더라면 항상 팀원들에게 던져야 할 질문이기도 하다.
출처 : 하룻밤에 끝내는 기적의 팀워크
받은 글입니다.
훌륭한 리더 뒤에 참다운 스승이 있다
훌륭한 리더 뒤에 참다운 스승이 있다
캄캄한 어둠 속에 있을 때 누구나 불안을 느낀다. 그러나 저 멀리 등불이 보이기 시작하면 안도의 숨을 내쉬며 길을 바로 찾아가게 된다. 그 등불이 바로 인생의 스승이다. 참다운 스승을 만나면 바른 길이 보이기 시작하고, 그 스승의 말을 잘 따르면 성공의 길이 열린다.
중국 주(周)나라 무왕(武王)의 태자 시절 이름은 발(發)이었다. 그의 아버지 서백(西伯)은 문왕(文王)인데 덕으로 다스려 주나라를 반석 위에 올려놓았다. 그 뒤를 이어 즉위한 무왕은 군사를 길러 제후들을 그 아래 굴복시키고 천하를 통치하였다.
이처럼 주나라는 문왕과 무왕 시절에 가장 부흥한 국가가 되었다. 그런데 이 두 왕으로 하여금 덕치주의 정치를 하도록 한 사람은 바로 태공망(太公望)이었다.
태공망의 성은 강씨(姜氏)였고, 이름은 여상(呂商)이었다. 동해 바닷가 태생인 그는, 당시 은나라 주왕의 포악한 정치를 혐오하며 아예 관직에 나가지 않은 채 초야에 묻혀 낚시질로 세월을 보내고 있었다.
이때 주나라 문왕이 사냥을 나가기 위해 점을 쳤다는데, 그 점괘가 이렇게 나왔다.
‘획득하는 것이 용(龍)도 아니고 이(彲-뿔 없는 용)도 아니며, 호랑이도 아니고 비(羆-큰 곰)도 아니며, 패왕의 보좌가 될 사람이다.’
그날 문왕이 사냥을 나갔을 때 여상은 위수(渭水)의 강가에서 낚시를 드리우고 있었다. 잠시 대화를 나누어 보던 문왕은 강태공의 비범함을 보고 점괘에 나온 바로 그 인물이라 생각하였다.
“나의 선군인 태공(太公)께서 ‘마땅히 성인이 있어 주나라로 오게 될 것이며, 주나라는 이미 인물을 얻어 훌륭하게 될 것이다.’라고 말씀하셨는데, 당신이 바로 그분이오. 나의 태공이 오랫동안 당신을 기다리고 있었소.”
문왕은 여상을 극진히 우대하였으며, 벼슬을 주어 주나라로 데려가려 하였다.
“제가 듣기로 서백은 현명하며, 또한 노인을 공경한다고 하던데 어찌 따라가지 않을 수 있겠습니까?”
서백, 즉 문왕은 여상의 말을 듣고 크게 기뻐하였다. 여상은 하릴없이 낚시질을 하고 있었던 것이 아니라 자신을 알아줄 군주가 나타나길 기다리고 있었던 것이다.
이때 여상이 그저 빈둥대며 낚시질만 하는 영감으로 알았던 그의 부인이 같이 따라가려고 했다. 그러나 여상은 늘 돈벌이 안 한다고 바가지만 긁어대던 부인과 함께 갈 마음이 없었다. 부인이 울면서 옷자락을 붙들고 매달리자 여상은 바가지로 물을 떠서 땅에 버리고 말하였다.
“이것을 다시 주워 담으면 주나라도 당신을 데리고 가겠소!”
부인은 여상의 말에 따라 땅바닥에 쏟아진 물을 바가지에 주워 담으려 하였으나, 이미 땅으로 스며든 물을 어찌할 수는 없는 노릇이었다. 결국 아내는 뒤늦게 출세한 남편 여상을 따라 주나라로 갈 수 없었다. ‘엎질러진 물은 다시 주워 담을 수 없다’는 말은 여기서 나왔다.
아무튼 주나라로 간 여상은, 이때부터 문왕이 말한 ‘태공(太公)’이 기다렸다’는 데서 기다릴 ‘망(望)’자를 보태어 ‘태공망(太公望)’이라 불리게 되었다. 흔히 그의 성을 따서 ‘강태공’이라 부르는 사람도 있었다.
태공망은 병법과 지략이 뛰어났다. 그래서 문왕은 그를 스승을 삼았고, 태자인 발의 교육도 맡겼다. 문왕이 죽고 무왕이 즉위하였을 때, 그의 곁에는 태공망이 든든하게 버티고 있었다. 즉위 9년이 되었을 때 무왕은 아버지 문왕의 묘소에 참배를 하고, 그 유업을 받들어 군사를 동방으로 진군시켰다.
이때 무왕은 문왕의 위패를 만들어 수레에 싣고 떠났고, 그 자신은 스스로 ‘태자 발(發)’이라 칭하였다. 이것은 곧 문왕의 명을 받아 정벌에 나선다는 것을 의미하였다.
태공망도 무왕을 보좌하여 출정하였다. 당시 무왕은 그를 ‘스승으로 존경하며 부친으로 우러러 본다’는 뜻에서 ‘사상보(師尙父)’라고 별도의 호칭을 정하여 불렀다.
무왕이 황하를 건널 때였다. 강 한가운데를 지나는데 백어(白魚)가 펄쩍 뛰어 왕의 배 가운데로 뛰어들었다.
“사상보께선 이 흰 물고기를 어떻게 보십니까?”
“흰색은 은나라의 색깔이니, 흰 물고기가 대왕의 배로 뛰어든 것은 은나라가 주나라에 복속될 징조입니다.”
황하를 다 건너가자 불덩어리가 상류에서 다시 하류로 돌아 무왕의 진영에 이르러서는 까마귀로 변하였다. 그 까마귀의 색깔은 붉었으며, 그 우는 소리는 매우 안정되어 느릿느릿하였다. 무왕은 다시 태공망에게 물었다.
“붉은색은 주나라를 뜻하며, 붉은 까마귀의 울음소리가 안정되어 있다는 것은 대왕이 패업을 완수하여 주나라가 번영할 것이라는 전조입니다.”
드디어 무왕의 군사는 동방을 정벌하여 맹진(盟津)에 이르렀다. 이때 뜻을 같이하기 위해 은나라를 배반하고 몰려든 제후가 무려 800명이나 되었다.
“이 기회에 은나라의 주왕을 쳐야합니다.”
제후들은 한결같이 주장하였다.
그러나 무왕은 결코 서두르지 않았다. 그는 우선 사상보 태공망에게 은나라 주왕을 칠 것인가 물어보았다. 태공망은 제후 800명을 얻은 것만으로 족하니, 일단 돌아가 군대를 정비하자고 말하였다.
“그대들은 아직도 천명이라는 것이 은나라에 있다는 것을 모른다. 아직 때가 이르다.”
무왕은 태공망의 말대로 군사를 거두어 주나라로 돌아왔다.
그리고 2년이 흘렀다. 은나라 주왕이 왕자 비간을 살해하고 기자를 감옥에 가두었다는 소식을 접한 무왕은 드디어 때가 왔다고 생각하였다.
이때 무왕은 점술가를 불러 점괘를 뽑아보았다. 불길하게 나왔다. 그리고 곧 폭풍우가 세차게 몰아졌다.
무왕은 망설였고, 제후들은 모두 떨었다.
그런데 이때 태공망이 나섰다.
“지금이 적기입니다. 때가 왔습니다. 아무리 점괘가 나쁘게 나와도 무르익은 때를 놓칠 수는 없습니다. 지금 대왕의 운은 천하를 얻고도 남을 만큼 좋습니다. 은나라 주왕은 아무 죄도 없는 왕자 비간를 무참하게 살해하여 백성의 원성이 드높습니다. 어서 군사를 일으켜 주왕의 죄를 물으십시오. 그래야 천하가 대왕의 손에 들어옵니다.”
무왕은 태공망의 말에 용기를 얻어 드디어 은나라 주왕을 치기 위해 군사를 일으켰다.
은나라를 정벌한 무왕은 궁궐 안의 녹대에 저장했던 금은보화를 꺼내고, 곡식창고에 저장했던 양식들을 풀어 빈민을 구제하였다. 그리고 무왕은 천하의 패자(覇者)로 군림하였다.
역사학자들은 태공망이 없었다면 주나라는 천하의 패자가 되지 못하였을 것이라고 말한다. 또한 문왕이 태공망을 알아주지 않고, 무왕이 태공망을 참된 스승으로 모시지 않았다면 주나라는 은나라를 감히 넘볼 수 없었을 것이라는 견해도 있다.
아무튼 태공망은 주나라가 천하의 패자로 군림하는 데 등불 같은 역할을 한 인물이다. 태공망이 큰 인물임을 간파하고 벼슬을 내린 문왕이나, 그를 아버지 버금가는 스승으로 모신 무왕이나 훌륭한 리더임에 틀림이 없다. 그러나 훌륭한 리더 뒤에는 반드시 참다운 스승이 있음도 알아두어야 한다.
받은 글입니다.
캄캄한 어둠 속에 있을 때 누구나 불안을 느낀다. 그러나 저 멀리 등불이 보이기 시작하면 안도의 숨을 내쉬며 길을 바로 찾아가게 된다. 그 등불이 바로 인생의 스승이다. 참다운 스승을 만나면 바른 길이 보이기 시작하고, 그 스승의 말을 잘 따르면 성공의 길이 열린다.
중국 주(周)나라 무왕(武王)의 태자 시절 이름은 발(發)이었다. 그의 아버지 서백(西伯)은 문왕(文王)인데 덕으로 다스려 주나라를 반석 위에 올려놓았다. 그 뒤를 이어 즉위한 무왕은 군사를 길러 제후들을 그 아래 굴복시키고 천하를 통치하였다.
이처럼 주나라는 문왕과 무왕 시절에 가장 부흥한 국가가 되었다. 그런데 이 두 왕으로 하여금 덕치주의 정치를 하도록 한 사람은 바로 태공망(太公望)이었다.
태공망의 성은 강씨(姜氏)였고, 이름은 여상(呂商)이었다. 동해 바닷가 태생인 그는, 당시 은나라 주왕의 포악한 정치를 혐오하며 아예 관직에 나가지 않은 채 초야에 묻혀 낚시질로 세월을 보내고 있었다.
이때 주나라 문왕이 사냥을 나가기 위해 점을 쳤다는데, 그 점괘가 이렇게 나왔다.
‘획득하는 것이 용(龍)도 아니고 이(彲-뿔 없는 용)도 아니며, 호랑이도 아니고 비(羆-큰 곰)도 아니며, 패왕의 보좌가 될 사람이다.’
그날 문왕이 사냥을 나갔을 때 여상은 위수(渭水)의 강가에서 낚시를 드리우고 있었다. 잠시 대화를 나누어 보던 문왕은 강태공의 비범함을 보고 점괘에 나온 바로 그 인물이라 생각하였다.
“나의 선군인 태공(太公)께서 ‘마땅히 성인이 있어 주나라로 오게 될 것이며, 주나라는 이미 인물을 얻어 훌륭하게 될 것이다.’라고 말씀하셨는데, 당신이 바로 그분이오. 나의 태공이 오랫동안 당신을 기다리고 있었소.”
문왕은 여상을 극진히 우대하였으며, 벼슬을 주어 주나라로 데려가려 하였다.
“제가 듣기로 서백은 현명하며, 또한 노인을 공경한다고 하던데 어찌 따라가지 않을 수 있겠습니까?”
서백, 즉 문왕은 여상의 말을 듣고 크게 기뻐하였다. 여상은 하릴없이 낚시질을 하고 있었던 것이 아니라 자신을 알아줄 군주가 나타나길 기다리고 있었던 것이다.
이때 여상이 그저 빈둥대며 낚시질만 하는 영감으로 알았던 그의 부인이 같이 따라가려고 했다. 그러나 여상은 늘 돈벌이 안 한다고 바가지만 긁어대던 부인과 함께 갈 마음이 없었다. 부인이 울면서 옷자락을 붙들고 매달리자 여상은 바가지로 물을 떠서 땅에 버리고 말하였다.
“이것을 다시 주워 담으면 주나라도 당신을 데리고 가겠소!”
부인은 여상의 말에 따라 땅바닥에 쏟아진 물을 바가지에 주워 담으려 하였으나, 이미 땅으로 스며든 물을 어찌할 수는 없는 노릇이었다. 결국 아내는 뒤늦게 출세한 남편 여상을 따라 주나라로 갈 수 없었다. ‘엎질러진 물은 다시 주워 담을 수 없다’는 말은 여기서 나왔다.
아무튼 주나라로 간 여상은, 이때부터 문왕이 말한 ‘태공(太公)’이 기다렸다’는 데서 기다릴 ‘망(望)’자를 보태어 ‘태공망(太公望)’이라 불리게 되었다. 흔히 그의 성을 따서 ‘강태공’이라 부르는 사람도 있었다.
태공망은 병법과 지략이 뛰어났다. 그래서 문왕은 그를 스승을 삼았고, 태자인 발의 교육도 맡겼다. 문왕이 죽고 무왕이 즉위하였을 때, 그의 곁에는 태공망이 든든하게 버티고 있었다. 즉위 9년이 되었을 때 무왕은 아버지 문왕의 묘소에 참배를 하고, 그 유업을 받들어 군사를 동방으로 진군시켰다.
이때 무왕은 문왕의 위패를 만들어 수레에 싣고 떠났고, 그 자신은 스스로 ‘태자 발(發)’이라 칭하였다. 이것은 곧 문왕의 명을 받아 정벌에 나선다는 것을 의미하였다.
태공망도 무왕을 보좌하여 출정하였다. 당시 무왕은 그를 ‘스승으로 존경하며 부친으로 우러러 본다’는 뜻에서 ‘사상보(師尙父)’라고 별도의 호칭을 정하여 불렀다.
무왕이 황하를 건널 때였다. 강 한가운데를 지나는데 백어(白魚)가 펄쩍 뛰어 왕의 배 가운데로 뛰어들었다.
“사상보께선 이 흰 물고기를 어떻게 보십니까?”
“흰색은 은나라의 색깔이니, 흰 물고기가 대왕의 배로 뛰어든 것은 은나라가 주나라에 복속될 징조입니다.”
황하를 다 건너가자 불덩어리가 상류에서 다시 하류로 돌아 무왕의 진영에 이르러서는 까마귀로 변하였다. 그 까마귀의 색깔은 붉었으며, 그 우는 소리는 매우 안정되어 느릿느릿하였다. 무왕은 다시 태공망에게 물었다.
“붉은색은 주나라를 뜻하며, 붉은 까마귀의 울음소리가 안정되어 있다는 것은 대왕이 패업을 완수하여 주나라가 번영할 것이라는 전조입니다.”
드디어 무왕의 군사는 동방을 정벌하여 맹진(盟津)에 이르렀다. 이때 뜻을 같이하기 위해 은나라를 배반하고 몰려든 제후가 무려 800명이나 되었다.
“이 기회에 은나라의 주왕을 쳐야합니다.”
제후들은 한결같이 주장하였다.
그러나 무왕은 결코 서두르지 않았다. 그는 우선 사상보 태공망에게 은나라 주왕을 칠 것인가 물어보았다. 태공망은 제후 800명을 얻은 것만으로 족하니, 일단 돌아가 군대를 정비하자고 말하였다.
“그대들은 아직도 천명이라는 것이 은나라에 있다는 것을 모른다. 아직 때가 이르다.”
무왕은 태공망의 말대로 군사를 거두어 주나라로 돌아왔다.
그리고 2년이 흘렀다. 은나라 주왕이 왕자 비간을 살해하고 기자를 감옥에 가두었다는 소식을 접한 무왕은 드디어 때가 왔다고 생각하였다.
이때 무왕은 점술가를 불러 점괘를 뽑아보았다. 불길하게 나왔다. 그리고 곧 폭풍우가 세차게 몰아졌다.
무왕은 망설였고, 제후들은 모두 떨었다.
그런데 이때 태공망이 나섰다.
“지금이 적기입니다. 때가 왔습니다. 아무리 점괘가 나쁘게 나와도 무르익은 때를 놓칠 수는 없습니다. 지금 대왕의 운은 천하를 얻고도 남을 만큼 좋습니다. 은나라 주왕은 아무 죄도 없는 왕자 비간를 무참하게 살해하여 백성의 원성이 드높습니다. 어서 군사를 일으켜 주왕의 죄를 물으십시오. 그래야 천하가 대왕의 손에 들어옵니다.”
무왕은 태공망의 말에 용기를 얻어 드디어 은나라 주왕을 치기 위해 군사를 일으켰다.
은나라를 정벌한 무왕은 궁궐 안의 녹대에 저장했던 금은보화를 꺼내고, 곡식창고에 저장했던 양식들을 풀어 빈민을 구제하였다. 그리고 무왕은 천하의 패자(覇者)로 군림하였다.
역사학자들은 태공망이 없었다면 주나라는 천하의 패자가 되지 못하였을 것이라고 말한다. 또한 문왕이 태공망을 알아주지 않고, 무왕이 태공망을 참된 스승으로 모시지 않았다면 주나라는 은나라를 감히 넘볼 수 없었을 것이라는 견해도 있다.
아무튼 태공망은 주나라가 천하의 패자로 군림하는 데 등불 같은 역할을 한 인물이다. 태공망이 큰 인물임을 간파하고 벼슬을 내린 문왕이나, 그를 아버지 버금가는 스승으로 모신 무왕이나 훌륭한 리더임에 틀림이 없다. 그러나 훌륭한 리더 뒤에는 반드시 참다운 스승이 있음도 알아두어야 한다.
받은 글입니다.
당신의 권위
당신의 권위
당신의 권위는 직함에서 나오지 않는다.
권위는 당신이 함께 일하는 사람들로부터 나온다.
그들이 당신과 같은 방향으로 가기를 원하고, 또 그 목적지에
도달하는 방법을 당신이 안다고 생각하기 때문에
그들은 당신을 따르기로 결정한다.
- 마셜 쿡의 《10분에 마스터하는 동기부여》중에서 -
받은 글입니다.
당신의 권위는 직함에서 나오지 않는다.
권위는 당신이 함께 일하는 사람들로부터 나온다.
그들이 당신과 같은 방향으로 가기를 원하고, 또 그 목적지에
도달하는 방법을 당신이 안다고 생각하기 때문에
그들은 당신을 따르기로 결정한다.
- 마셜 쿡의 《10분에 마스터하는 동기부여》중에서 -
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좋은 리더
좋은 리더
리더는 다른 사람을
최우선시함으로써 맨 앞에 설 자격을 얻는다.
다른 사람을 자극하는 것이 리더의 주된 임무이다.
다른 사람들이 최고가 되지 않고서는
리더 역시 최고가 될 수 없다.
- 켄 제닝스, 존슈탈-베르트의《섬기는 리더》중에서 -
자기보다 다른 사람이 먼저 잘 되게 하는 것이 좋은 리더입니다. 더 좋은 리더는 다른 사람을 행복하게 만들고 그것에 더 큰 기쁨과 행복을 얻는 사람입니다. 그러면 저절로 따르는 사람들이 많아지게 되며 따르는 이가 많을수록 더 낮은 자리로 내려갈 줄 아는 사람이 참으로 좋은 리더입니다.
받은 글입니다. 원 출처는 고도원의 아침편지 입니다.
받은 글입니다.
리더를 움직이는 부하
리더를 움직이는 부하
진실한 감동은 사람을 움직이게 한다. 리더는 덕을 베풀어 부하를 움직이게 하고, 충정어린 부하는 감동으로 리더를 움직이게 만든다. 리더와 부하는 상하관계 이전에 감동의 교류로 만나는 진실한 인간관계여야 한다.
중국 한(漢)나라 때의 장수 번쾌(樊噲)는 원래 패현(沛縣) 출신으로 개를 도살하는 것을 생업으로 삼았던 사람이다.
진승(陳勝)이 진나라에 반기를 들고 군사를 일으켰을 때 패현의 현령은 번쾌를 시켜 산속에 숨어 있는 유방을 불러오게 하였다. 그러나 유방을 따르는 세력들이 범상치 않은 것을 느끼고 현령은 성문을 굳게 닫아걸었다.
번쾌는 현령의 배반에 분노를 느꼈다. 그는 유방을 따르던 무리들과 함께 패성을 공략하였다.
패현을 공략하고 나서 유방이 패공(沛公)의 지위에 오르자, 번쾌는 그때부터 그의 가신이 되어 수족처럼 따라다녔다.
유방이 복양(濮陽)에서 진나라 장한의 군사를 공격할 때, 번쾌는 가장 먼저 성 위로 올라가 적의 수급 23개를 베었다. 그는 계속 유방을 따라 성양(城陽)․호유(戶牖)․성무(成武)․하간(河間)․개봉(開封)․곡우(曲遇)․완릉(宛陵)․장사(長社)․환원(轘轅)․양성(陽城)․무관(武關) 등의 전투에서 선봉장으로 가장 먼저 성루로 올라가 적을 베어 넘겼으며, 그가 단독으로 적의 수급을 베거나 사로잡은 포로들만 해도 그 숫자를 헤아리기 어려울 정도였다.
번쾌는 유방의 주인을 위해 목숨을 바친다는 각오로 전투에 임했다. 따라서 그 용맹은 유방의 휘하 장수 그 누구도 따를 수 없을 정도로 대단하였다.
항우가 홍문(鴻門)의 연회석상에서 범증(范增)과 함께 유방을 죽이려는 계략을 꾸며 휘하 장수로 하여금 칼춤을 추게 하였을 때, 번쾌는 철퇴를 든 채 불같이 연회석상으로 들어가 항우의 간담을 서늘하게 하였다.
그때 번쾌는 항우가 주는 술을 단숨에 비운 뒤 돼지 어깻죽지 한 짝이 안주로 나오자, 그 날고기를 칼로 썩썩 썰어 삽시간에 말끔히 먹어치웠다. 그리고는 항우를 향해 다음과 같이 큰소리로 말하였다.
“대왕께서는 미리 알아두어야 할 일이 있습니다. 우리 패공께서는 먼저 관중에 들어가 함양을 평정하고 패상으로 군대를 물려 노숙시키면서 대왕의 군대가 오기만을 기다리고 있었습니다. 그런데 대왕께서는 소인배의 말만 듣고 패공을 의심하고 계십니다. 저는 이런 일로 인하여 천하가 분열되고, 사람들이 대왕을 믿지 못할 분으로 생각할까 그것이 두려울 뿐입니다.”
그때 항우는 아무런 대꾸도 하지 못했다.
유방은 그 틈을 타서 변소에 가는 척 연회석을 빠져 나왔다. 번쾌는 곧 그 뒤를 따라 유방을 호위하며 패상에 있는 자기 진영으로 돌아갔다.
만약 그때 번쾌의 용맹스런 배짱이 아니었다면 유방은 칼춤을 추던 항우의 휘하 장수에게 목숨을 잃었을지도 모를 일이었다.
항우가 유방을 한(漢)나라 왕으로 삼았을 때, 유방은 번쾌에게 열후(列侯)의 작위를 주었다.
그 이후 번쾌는 유방이 항우와 싸울 때에도 여전히 선봉장으로 성루에 가장 먼저 올라갔으며, 양하(陽夏) 전투에서는 초나라 주장군(周將軍)의 병사 4천여 명을 생포하기도 하였다.
항우가 죽고 나서 유방은 황제가 되었다. 한신이 모반을 꾀하려 했을 때, 번쾌는 한신을 체포하고 초나라 땅을 평정하였다. 한고조는 공을 세운 번쾌에게 식읍으로 무양(舞陽) 땅을 주었는데, 이때부터 그를 무양후(舞陽侯)라 불렀다.
한고조는 번쾌에게 자신의 처제인 여수(呂須)를 시집보냈다. 따라서 두 사람은 동서지간이 된 것이었다. 번쾌는 드디어 좌승상의 자리에까지 올라갔다.
경포(黥布)가 반란을 일으켰을 때, 한고조는 심한 우울병에 시달렸다. 그는 아무도 만나지 않고 누워 지냈다. 경비병들에게 명령을 내려 아무도 들어오지 못하게 했기 때문에, 신하들은 감히 황제를 만날 수가 없었다. 그렇게 열흘이 지나갔을 때 참다못한 번쾌가 경비병들을 밀치고 황제의 처소로 들이닥쳤다. 그때서야 다른 대신들도 그의 뒤를 따랐다.
그때 한고조는 환관의 무릎을 베고 누워 있었다. 번쾌는 눈물을 흘리며 다음과 같이 말하였다.
“옛날 폐하께서 저희들과 함께 패현에서 일어나 천하를 평정할 때에는 그 얼마나 혈기가 왕성하였습니까? 지금 천하가 이미 평정되었는데 어찌하여 그토록 누워만 계십니까? 폐하께서 병으로 누워계시니 대신들이 몹시 두려워하고 있습니다. 그런데 폐하께서는 저희들과 일을 논의하지 않으시고 어찌하여 홀로 일개 환관만 상대하시다가 운명하려고 하십니까? 아니, 폐하께서는 저 진나라를 파멸시킨 환관 조고의 일을 기억하지 못하십니까?”
그러자 한고조가 웃으며 일어났다.
“그대 같은 천하대장부가 울 때도 다 있구려.”
한고조는 번쾌의 눈물어린 충정에 감동하여 병상을 털고 일어난 것이었다.
한고조 유방과 번쾌는 서로 동서지간이기는 하지만, 혈연보다 더 뜨거운 정으로 결합된 관계였다. 무엇이 그들을 그처럼 단단한 고리로 묶어주었을까. 그것은 리더의 덕과 부하의 충정이 ‘감동’이라는 인간적 믿음으로 맺어질 수 있었기 때문에 가능한 일이었다. 부하의 충정에 감동할 줄 아는 사람이 진정한 리더다.
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진실한 감동은 사람을 움직이게 한다. 리더는 덕을 베풀어 부하를 움직이게 하고, 충정어린 부하는 감동으로 리더를 움직이게 만든다. 리더와 부하는 상하관계 이전에 감동의 교류로 만나는 진실한 인간관계여야 한다.
중국 한(漢)나라 때의 장수 번쾌(樊噲)는 원래 패현(沛縣) 출신으로 개를 도살하는 것을 생업으로 삼았던 사람이다.
진승(陳勝)이 진나라에 반기를 들고 군사를 일으켰을 때 패현의 현령은 번쾌를 시켜 산속에 숨어 있는 유방을 불러오게 하였다. 그러나 유방을 따르는 세력들이 범상치 않은 것을 느끼고 현령은 성문을 굳게 닫아걸었다.
번쾌는 현령의 배반에 분노를 느꼈다. 그는 유방을 따르던 무리들과 함께 패성을 공략하였다.
패현을 공략하고 나서 유방이 패공(沛公)의 지위에 오르자, 번쾌는 그때부터 그의 가신이 되어 수족처럼 따라다녔다.
유방이 복양(濮陽)에서 진나라 장한의 군사를 공격할 때, 번쾌는 가장 먼저 성 위로 올라가 적의 수급 23개를 베었다. 그는 계속 유방을 따라 성양(城陽)․호유(戶牖)․성무(成武)․하간(河間)․개봉(開封)․곡우(曲遇)․완릉(宛陵)․장사(長社)․환원(轘轅)․양성(陽城)․무관(武關) 등의 전투에서 선봉장으로 가장 먼저 성루로 올라가 적을 베어 넘겼으며, 그가 단독으로 적의 수급을 베거나 사로잡은 포로들만 해도 그 숫자를 헤아리기 어려울 정도였다.
번쾌는 유방의 주인을 위해 목숨을 바친다는 각오로 전투에 임했다. 따라서 그 용맹은 유방의 휘하 장수 그 누구도 따를 수 없을 정도로 대단하였다.
항우가 홍문(鴻門)의 연회석상에서 범증(范增)과 함께 유방을 죽이려는 계략을 꾸며 휘하 장수로 하여금 칼춤을 추게 하였을 때, 번쾌는 철퇴를 든 채 불같이 연회석상으로 들어가 항우의 간담을 서늘하게 하였다.
그때 번쾌는 항우가 주는 술을 단숨에 비운 뒤 돼지 어깻죽지 한 짝이 안주로 나오자, 그 날고기를 칼로 썩썩 썰어 삽시간에 말끔히 먹어치웠다. 그리고는 항우를 향해 다음과 같이 큰소리로 말하였다.
“대왕께서는 미리 알아두어야 할 일이 있습니다. 우리 패공께서는 먼저 관중에 들어가 함양을 평정하고 패상으로 군대를 물려 노숙시키면서 대왕의 군대가 오기만을 기다리고 있었습니다. 그런데 대왕께서는 소인배의 말만 듣고 패공을 의심하고 계십니다. 저는 이런 일로 인하여 천하가 분열되고, 사람들이 대왕을 믿지 못할 분으로 생각할까 그것이 두려울 뿐입니다.”
그때 항우는 아무런 대꾸도 하지 못했다.
유방은 그 틈을 타서 변소에 가는 척 연회석을 빠져 나왔다. 번쾌는 곧 그 뒤를 따라 유방을 호위하며 패상에 있는 자기 진영으로 돌아갔다.
만약 그때 번쾌의 용맹스런 배짱이 아니었다면 유방은 칼춤을 추던 항우의 휘하 장수에게 목숨을 잃었을지도 모를 일이었다.
항우가 유방을 한(漢)나라 왕으로 삼았을 때, 유방은 번쾌에게 열후(列侯)의 작위를 주었다.
그 이후 번쾌는 유방이 항우와 싸울 때에도 여전히 선봉장으로 성루에 가장 먼저 올라갔으며, 양하(陽夏) 전투에서는 초나라 주장군(周將軍)의 병사 4천여 명을 생포하기도 하였다.
항우가 죽고 나서 유방은 황제가 되었다. 한신이 모반을 꾀하려 했을 때, 번쾌는 한신을 체포하고 초나라 땅을 평정하였다. 한고조는 공을 세운 번쾌에게 식읍으로 무양(舞陽) 땅을 주었는데, 이때부터 그를 무양후(舞陽侯)라 불렀다.
한고조는 번쾌에게 자신의 처제인 여수(呂須)를 시집보냈다. 따라서 두 사람은 동서지간이 된 것이었다. 번쾌는 드디어 좌승상의 자리에까지 올라갔다.
경포(黥布)가 반란을 일으켰을 때, 한고조는 심한 우울병에 시달렸다. 그는 아무도 만나지 않고 누워 지냈다. 경비병들에게 명령을 내려 아무도 들어오지 못하게 했기 때문에, 신하들은 감히 황제를 만날 수가 없었다. 그렇게 열흘이 지나갔을 때 참다못한 번쾌가 경비병들을 밀치고 황제의 처소로 들이닥쳤다. 그때서야 다른 대신들도 그의 뒤를 따랐다.
그때 한고조는 환관의 무릎을 베고 누워 있었다. 번쾌는 눈물을 흘리며 다음과 같이 말하였다.
“옛날 폐하께서 저희들과 함께 패현에서 일어나 천하를 평정할 때에는 그 얼마나 혈기가 왕성하였습니까? 지금 천하가 이미 평정되었는데 어찌하여 그토록 누워만 계십니까? 폐하께서 병으로 누워계시니 대신들이 몹시 두려워하고 있습니다. 그런데 폐하께서는 저희들과 일을 논의하지 않으시고 어찌하여 홀로 일개 환관만 상대하시다가 운명하려고 하십니까? 아니, 폐하께서는 저 진나라를 파멸시킨 환관 조고의 일을 기억하지 못하십니까?”
그러자 한고조가 웃으며 일어났다.
“그대 같은 천하대장부가 울 때도 다 있구려.”
한고조는 번쾌의 눈물어린 충정에 감동하여 병상을 털고 일어난 것이었다.
한고조 유방과 번쾌는 서로 동서지간이기는 하지만, 혈연보다 더 뜨거운 정으로 결합된 관계였다. 무엇이 그들을 그처럼 단단한 고리로 묶어주었을까. 그것은 리더의 덕과 부하의 충정이 ‘감동’이라는 인간적 믿음으로 맺어질 수 있었기 때문에 가능한 일이었다. 부하의 충정에 감동할 줄 아는 사람이 진정한 리더다.
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성공적 리더가 피해야 할 습관 10가지
**성공적 리더가 피해야 할 습관 10가지**
미 경제잡지 비즈니스위크는 성공적 리더가 되기 위해 버려야 할 습관 들을 제시했다.
1. 파괴적 언사. 불필요하게 상대방을 조롱한다든가 빈정대는 말투를 피하라. 파괴적 언사에 따른 대가는 언젠가 자신이 치르게 된다.
2. 정보 독점. 어떤 사람들은 다른 이들에게 영향력을 행사하기 위해 정보를 혼 자만 독점하고 공유하지 않으려는 사람이 있다. 이는 조직 발전에 해를 주는 행위 로 버려야 한다.
3. 화가 난 상태에서 말하는 행위. 사람을 관리하는 도구로써 감정적 언사를 사 용하면 득보다는 해가 더 크다. 자신의 감정을 조절한 후 말을 시작하라.
4. 인색한 칭찬. 어떤 사람들은 상대를 인정하고 칭찬하면 상대가 건방져진다고 생각해 칭찬에 매우 인색하다. 인정과 칭찬은 오히려 사람을 고무시키고 일에 대한 열정을 배가시킨다.
5. '아니오' 혹은 '그러나' 등 부정적인 뜻의 언어 남발. 이런 식으로 부정적 으로 말하면 "당신은 틀렸소. 내가 맞소"라는 의미로 전달돼 반발심을 불러일으킬 수 있다. 또 어떤 일에 대한 부정적 사고방식 또한 피해야 할 태도다.
6. 불필요한 변명. 자신의 잘못에 대해 끊임없이 변명하는 태도는 지양해야 한다.
7. 과거에의 집착. 사람들은 현실에서 도피하고 자신의 잘못에 대한 구실을 찾기 위해 종종 과거에 집착하는 경우가 있다. 앞서 나가야 할 리더로선 당연히 피 해야 할 습관이다.
8. 감사할 줄 모르는 태도. 보통 상사들은 아랫사람에게 고맙다거나 감사하다 는 말을 잘 하지 않는다. 그러나 아무리 부하라 해도 자신이 입은 은혜에 대해 감사하는 것은 가장 기본적인 예절이다. 또한 역으로 자신이 잘못했을 때는 과감히 사과하는 자세가 필요하다.
9. 남의 말에 귀 기울이지 않는 태도. 동료나 부하가 말할 때 무시하고 귀담 아 듣지 않는 태도는 스스로를 존경받지 못하게 하는 첩경이다.
10. 항상 이기려는 태도. 개중에 보면 어떤 문제든, 어떤 상황에서든 어떤 대가를 치르고라도 이기려고만 드는 사람을 종종 볼 수 있다. 사안의 경중을 가려 지고 이기고를 선별할 줄 아는 지혜가 필요하다.
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미 경제잡지 비즈니스위크는 성공적 리더가 되기 위해 버려야 할 습관 들을 제시했다.
1. 파괴적 언사. 불필요하게 상대방을 조롱한다든가 빈정대는 말투를 피하라. 파괴적 언사에 따른 대가는 언젠가 자신이 치르게 된다.
2. 정보 독점. 어떤 사람들은 다른 이들에게 영향력을 행사하기 위해 정보를 혼 자만 독점하고 공유하지 않으려는 사람이 있다. 이는 조직 발전에 해를 주는 행위 로 버려야 한다.
3. 화가 난 상태에서 말하는 행위. 사람을 관리하는 도구로써 감정적 언사를 사 용하면 득보다는 해가 더 크다. 자신의 감정을 조절한 후 말을 시작하라.
4. 인색한 칭찬. 어떤 사람들은 상대를 인정하고 칭찬하면 상대가 건방져진다고 생각해 칭찬에 매우 인색하다. 인정과 칭찬은 오히려 사람을 고무시키고 일에 대한 열정을 배가시킨다.
5. '아니오' 혹은 '그러나' 등 부정적인 뜻의 언어 남발. 이런 식으로 부정적 으로 말하면 "당신은 틀렸소. 내가 맞소"라는 의미로 전달돼 반발심을 불러일으킬 수 있다. 또 어떤 일에 대한 부정적 사고방식 또한 피해야 할 태도다.
6. 불필요한 변명. 자신의 잘못에 대해 끊임없이 변명하는 태도는 지양해야 한다.
7. 과거에의 집착. 사람들은 현실에서 도피하고 자신의 잘못에 대한 구실을 찾기 위해 종종 과거에 집착하는 경우가 있다. 앞서 나가야 할 리더로선 당연히 피 해야 할 습관이다.
8. 감사할 줄 모르는 태도. 보통 상사들은 아랫사람에게 고맙다거나 감사하다 는 말을 잘 하지 않는다. 그러나 아무리 부하라 해도 자신이 입은 은혜에 대해 감사하는 것은 가장 기본적인 예절이다. 또한 역으로 자신이 잘못했을 때는 과감히 사과하는 자세가 필요하다.
9. 남의 말에 귀 기울이지 않는 태도. 동료나 부하가 말할 때 무시하고 귀담 아 듣지 않는 태도는 스스로를 존경받지 못하게 하는 첩경이다.
10. 항상 이기려는 태도. 개중에 보면 어떤 문제든, 어떤 상황에서든 어떤 대가를 치르고라도 이기려고만 드는 사람을 종종 볼 수 있다. 사안의 경중을 가려 지고 이기고를 선별할 줄 아는 지혜가 필요하다.
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리더는 스스로의 존재 범위를 넓힌다
리더는 스스로의 존재 범위를 넓힌다
단계적 리더십은 자신의 영향력을 확대하기 위해 리더의 능력을 계속 키워가는 활동이다. 리더가 자신의 능력을 키울수록 그의 영향력은 확대된다. 그러나 이것은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 자신의 잠재능력과 영향력을 극대화하기 위해서는 적절한 프로세스를 마련해야 한다. 리더의 영향력 확대는 리더 자신의 성장을 통해 이루어지기 때문이다.
리더십 단계에 대한 설명은 많지만 아래 두 권이 시선을 강하게 끌어당긴다.
첫 번째는 유명한 리더십 전문가 존 맥스웰이 쓴 <당신 안에 잠재된 리더십을 키우라>이다. 다음은 존 맥스웰이 소개한 5단계 리더십의 내용이다.
1단계인 ‘지위’는 직책 한 가지만을 바탕으로 하는 리더십이다. 이런 리더에게는 직권 외에는 신뢰할 것이 없다. 그 다음은 ‘승낙’단계다. 그를 따르는 사람들이 승낙했기 때문에 리더가 이끌어가는 단계다. ‘성과’단계는 사람들이 리더를 좇아가는 단계다. 왜냐하면 리더가 성과를 내기 때문이다. ‘인재 개발’단계는 사람들이 리더를 좋아하고 존경하며 리더와 함께하면 업무 수행도가 향상되는 것을 느끼는 단계다. ‘인간성’은 도달하기 가장 힘든 단계로 대규모 추종 세력이 생기고 자신의 인격과 오랜 활동을 바탕으로 엄청난 성공을 거두게 된다. 이런 단계들은 우리가 일상에서 마주치게 되는 다양한 리더십을 파악하고 이해하는 데 아주 유용하다.
두 번째로는 짐 콜린스가 쓴 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>를 꼽을 수 있다. 세계적 베스트셀러가 된 이 책에서 콜린스는 다음과 같은 5단계 리더십을 소개했다. 물론 여기에서도 단계가 올라갈수록 리더십 효율성은 높아진다.
콜린스는 1단계, 즉 ‘능력이 뛰어난 개인’은 핵심 능력과 기술을 갖춘 사람들이라고 설명했다. 2단계 ‘합심하는 팀원’은 집단의 일원으로 성실히 활동하는 사람이다. 3단계인 ‘역량 있는 관리자’는 합심하는 팀원들의 활동을 잘 조정하는 사람이다. 그리고 4단계에 해당하는 ‘유능한 리더’는 전체적인 목표를 좇아 관리자들을 지휘할 수 있는 능력과 높은 식견을 갖춘 사람이다. 리더십의 가장 높은 단계인 경영자는 조직에 대한 전체적인 지휘 책임을 맡게 된다고 주장했다.
이 두 리더십 전문가는 어려운 주제를 명확히 파악할 수 있도록 깊은 통찰력을 제공해주었다. 훌륭한 리더가 되는 과정을 설명한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 특히 촉망 받는 유능한 리더로 직행할 수 있는 방법을 제기해야 하는 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다. 그런 점에서 볼 때 맥스웰과 콜린스는 불모지를 개척했던 사람들이다. 그들의 주장을 더욱 보강하여 실질적인 단계에서 상세히 검토한다면 리더십 개발 과정에 있는 예비 리더들에게 많은 도움이 될 것이다.
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ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
단계적 리더십은 자신의 영향력을 확대하기 위해 리더의 능력을 계속 키워가는 활동이다. 리더가 자신의 능력을 키울수록 그의 영향력은 확대된다. 그러나 이것은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 자신의 잠재능력과 영향력을 극대화하기 위해서는 적절한 프로세스를 마련해야 한다. 리더의 영향력 확대는 리더 자신의 성장을 통해 이루어지기 때문이다.
리더십 단계에 대한 설명은 많지만 아래 두 권이 시선을 강하게 끌어당긴다.
첫 번째는 유명한 리더십 전문가 존 맥스웰이 쓴 <당신 안에 잠재된 리더십을 키우라>이다. 다음은 존 맥스웰이 소개한 5단계 리더십의 내용이다.
1단계인 ‘지위’는 직책 한 가지만을 바탕으로 하는 리더십이다. 이런 리더에게는 직권 외에는 신뢰할 것이 없다. 그 다음은 ‘승낙’단계다. 그를 따르는 사람들이 승낙했기 때문에 리더가 이끌어가는 단계다. ‘성과’단계는 사람들이 리더를 좇아가는 단계다. 왜냐하면 리더가 성과를 내기 때문이다. ‘인재 개발’단계는 사람들이 리더를 좋아하고 존경하며 리더와 함께하면 업무 수행도가 향상되는 것을 느끼는 단계다. ‘인간성’은 도달하기 가장 힘든 단계로 대규모 추종 세력이 생기고 자신의 인격과 오랜 활동을 바탕으로 엄청난 성공을 거두게 된다. 이런 단계들은 우리가 일상에서 마주치게 되는 다양한 리더십을 파악하고 이해하는 데 아주 유용하다.
두 번째로는 짐 콜린스가 쓴 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>를 꼽을 수 있다. 세계적 베스트셀러가 된 이 책에서 콜린스는 다음과 같은 5단계 리더십을 소개했다. 물론 여기에서도 단계가 올라갈수록 리더십 효율성은 높아진다.
콜린스는 1단계, 즉 ‘능력이 뛰어난 개인’은 핵심 능력과 기술을 갖춘 사람들이라고 설명했다. 2단계 ‘합심하는 팀원’은 집단의 일원으로 성실히 활동하는 사람이다. 3단계인 ‘역량 있는 관리자’는 합심하는 팀원들의 활동을 잘 조정하는 사람이다. 그리고 4단계에 해당하는 ‘유능한 리더’는 전체적인 목표를 좇아 관리자들을 지휘할 수 있는 능력과 높은 식견을 갖춘 사람이다. 리더십의 가장 높은 단계인 경영자는 조직에 대한 전체적인 지휘 책임을 맡게 된다고 주장했다.
이 두 리더십 전문가는 어려운 주제를 명확히 파악할 수 있도록 깊은 통찰력을 제공해주었다. 훌륭한 리더가 되는 과정을 설명한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 특히 촉망 받는 유능한 리더로 직행할 수 있는 방법을 제기해야 하는 경우에는 더더욱 그럴 수 밖에 없다. 그런 점에서 볼 때 맥스웰과 콜린스는 불모지를 개척했던 사람들이다. 그들의 주장을 더욱 보강하여 실질적인 단계에서 상세히 검토한다면 리더십 개발 과정에 있는 예비 리더들에게 많은 도움이 될 것이다.
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