55분 회의에 도전하라
많은 사람들이 회의를 가장 중요한 시간 낭비 요소로 꼽는 것도 놀랄 일이 아니다. 왜 그럴까? 다음과 같은 문제들 때문이다.
회의가 너무 많다
제 시간에 시작하지 않는다
회의 주제가 명확하지 않다
너무 오래 지속된다
적절하지 못한 참석자들이 회의에 참가한다
참석자들이 부적절한 이야기를 꺼낸다
참석자들이 회의에 관심이 있고 PDA로 다른 일을 한다
해결하지 못한 문제를 남긴 채 회의를 끝낸다
회의는 서로 간에 정보를 교환하고 문제나 아이디어를 토론하며 결정을 내리기 위한 것이다. 모든 회의가 항상 이런 목표를 만족시키는가? 가능한 한 짧은 시간에 이런 목표를 만족시키는가? 가끔에 지나지 않을 것이다.
회의 주제가 아닌, 회의 참석자들에게 좀 더 신경 써서 적절한 자극을 주고 이들의 관심사를 집중한다면 회의를 간단하면서도 효율적으로 만들 수 있다. 참석자들에게 긍정적으로 영향력을 행사하고 이들을 조건화하며 회의에 적극적으로 차명하도록 격려하고 정확히 시간을 맞춰 끝내는 것이 중요하다.
회의 시간은 55분이 가장 좋다
우선 55분 이상 회의를 해서는 안 된다. 휴식시간 없이 한 시간 이상을 앉아 있는 것은 비효율적이라고 인체공학자들이 말하지만 단지 그 이유 때문에 회의 시간을 55분으로 제한하는 것은 아니다. 55분은 “언제 회의실을 나가게 될까?”라는 인간의 안정 욕구를 감안한 시간이라 할 수 있다. 55분이란 시간은 1시간에 가깝지만 1시간으로 보이지는 않는다. 회의는 거의 1시간이지만 회의 그 자체를 짧고 다루기 쉬운 것처럼 보이게 한다. 소매업자들이 20달러에 해당하는 제품을 19.99달러에 파는 것과 비슷하다. 55분 회의는 참석자들에게 1시간 안에 회의가 끝나고 자신이 원래 있고 싶어하는 곳, 자기 책상이나 영업 현장으로 돌아갈 수 있다고 느끼게 한다. 이러한 확신을 줌으로써 회의 시작 전에 전화를 몇 통 더 하고 다른 일을 몇 가지 더 하느라 시간이 지연되는 것을 방지할 수 있다.
55분 회의는 조절과 영향이 어떤 결과를 보이는지 확인할 수 없는 좋은 사례다. 수많은 길고 긴 회의를 겪어 본 참석자들은 1시간 이내에 회의를 끝내겠다는 당신의 약속을 그다지 신뢰하지 않을 것이다. 하지만 실제로 55분 내에 회의가 끝난다면 당신에 대한 사람들의 인식은 바뀔 것이다. 당신이 소집하는 회의는 생산적이며 효율적이라고 생각할 것이다. 자연히 팀원들의 참여도와 충성도도 높아지게 된다.
꼭 필요한 회의인가?
다음 번 회의에 당신이 참석해야 하거나 주도적으로 소집해야 하는 상황이라면 “이 회의는 꼭 필요한가?”라는 질문에 스스로에게 던져보자. 동일한 메시지 전달과 목적 달성을 위해 전화 회의, 화상 회의 혹은 간단한 이메일로는 불가능한 것인가?
상사나 다른 사람이 회의를 소집했을 경우도 마찬가지로 영향력을 행사할 수 있다. 회의의 목적을 물어볼 기회는 있으니 말이다. 이때 이와 같은 행동이 부서의 발전을 위한 것이지 회의를 소집하는 사람의 권위에 대한 도전이 아님을 알려야 한다.
전화 회의나 비공식적인 짧은 회의, 잘 작성된 메모가 정식 회의와 동일한 목적을 달성할 수 있다면 분명 장점이 있다. 다음과 같은 계산을 해보자.
회의에 필요한 시간을 산출한다
여기에 참석하는 사람의 수를 곱한다
참석자의 평균 시간당 급여를 곱한다
회의를 하지 않았다면 할 수 있었을 일을 보충하기 위해 이 수치에 2배를 한다
참석한 최고 직위와 최저 직위의 사람들을 고려해 평균 급여를 산출할 경우 대충 계산을 해도 시간당 50달러 정도다. 회의에 10명 정도 참석하고 회의가 대략 1시간 정도 걸린다면, 똥 u기에 회의를 하지 않았을 경우 할 수 있었을 업무를 고려해 2를 곱한다면, 1000달러라는 계산이 나온다. 이런 회의를 1주일에 5번 정도 하게 되면 주당 5000달러, 1년이면 26만 달러에 이른다. 80/20 규칙에 따르면 오직 20%의 회의만이 실제로 생산적이므로 1년에 20만 달러라는 시간과 돈이 그대로 낭비되는 셈이다.
회의 일정을 준수하라
회의를 주재해야 하는 의장이라면 미리 일정과 안건을 준비하고 각 사안에 따라 현실적인 시간 분배를 해야 한다. 의장이 아니라면 회의의 매끄러운 진행을 위해 미리 회의 안건을 정리한 문서 복사본을 요청하는 것이 좋다. 회의 진행 순서와 안건을 기록한 문서는 회의의 진행을 위해 필수요소로써 일종의 프로젝트 계획서다. 간단하게 들리겠지만 상당수의 회의가 무엇에 관해 논의할지 대략적인 개념만 가지고 시작하곤 한다. 물론 정확한 안건을 정리한 상태에서 시작하는 회의도 있지만 각 사안에 대해 어느 정도 시간을 할애할지 고려하지 않는 경우가 많다.
회의를 시작하기 전에 미리 전반적인 진행 상황과 회의 시간을 생각하고 어떤 사안을 논의할지 확인하며 그 내용을 정리하는 것이 의장의 책임이다. 일단 회의를 시작하면 논의해야 할 것이 너무나 많아지기 때문이다.
효과적인 회의를 위한 시간의 분배를 살펴보면 다음과 같다.
효율적인 회의를 위해 회의 관리자로 의장, 계시원, 서기를 꼽을 수 있다.
의장은 회의에서 논의할 안건뿐만 아니라 정보 전달방식도 결정해야 한다. 질문을 그 자리에서 받아들일 것인가, 아니면 회의 마지막으로 미뤄둘 것인가? 논쟁을 허락할 것인가? 회의의 목적은 편안하게 아이디어를 나누는 것인가, 아니면 미리 결정된 사실을 전달하는 것인가? 이런 모든 부분에 관해 결정 후 이 사항들은 회의 일정 문서를 통해 미리 알려야 하고 회의 개회 선언 때 다시 한 번 언급해야 한다.
계시원은 각 안건마다 할당된 시간이 제대로 지켜지고 있는지 감시해야 한다. 수신호를 사용해 각 안건이나 발언자마다 주어지는 시간을 표시하고 발언 시간 지키기에 관해 참가자들의 주위를 환기시켜야 한다. 계시원은 중립적인 입장을 지키며 회의 참가자들이 주제에서 벗어나는 발언을 하거나 발언 시간을 지키지 않을 때 조절하는 권위가 주어진다.
서기는 의사록을 기록한다. 축어적 보고서를 작성할 필요는 없지만 다음과 같은 사항은 기록해야 한다.
제기된 중요한 문제들
발의자
논의된 문제의 다음 단계 진행자 및 내용 (사후 실행)
정시에 시작하고 정시에 끝내라
정시에 시작하라. 제 시간에 시작하는 것은 참석자들의 일정을 존중한다는 의미이자 의장의 권위를 보여주는 행위이다. 회의를 시작할 때 미리 마치는 시간을 알림으로써 예정된 시간에 맞춰 진행하려는 의사를 밝힌다. 정해진 시간에 회의를 시작하는 것은 정해진 시간에 회의를 끝낼 것이라는 약속의 일부다. 외부 인사가 참석할 경우 정시 시작은 회사 전반에 대해 긍정적인 이미지를 준다.
미리 정해진 안건에 관해서만 이야기한다. 회의가 시작되면 의장은 회의의 주된 내용과 그 에 할당된 시간에만 신경을 써야 한다. 다만 어떤 특정 주제에 대해 관심은 이어지는데 회의 시간 때문에 논의를 마치고 다른 내용으로 넘어가야 할 경우, 정해진 시간 내에 끝내는 것을 멀리 내다봤을 때 오히려 비생산적이지는 않은지 여부도 생각해야 한다. 만약 그렇다면 55분이 될 때까지 이 한 가지 주제를 두고 집중적으로 논의해야 한다. 이 경우, 이야기를 이어가기 전에 시간을 언급하고 일정 변경에 대해 밝히도록 한다.
안건은 각기 구분해서 처리한다. 안건의 요점을 설명하고 중요 사항과 실행 방법을 이야기하다 보면 안건과는 상관없지만 의미 있는 제안이나 아이디어가 오가게 마련이다. 회의의 흐름을 끊지 않고 이런 가치 있는 제안들을 인식하는 좋은 방법 중 하나는 별도로 정리해 기록하는 것이다. 어떤 사람들은 회의 막바지에 몇 분을 할애해 회의에서 등장한 아이디어들을 토론하기도 한다. 이런 아이디어는 다른 회의의 안건으로 삼을 수도 있다. 현재 진행하고 있는 회의의 목적 달성이 우선이라면 별도 안건에 관해 길게 얘기하지 않도록 한다.
정시에 끝내라. 정해진 시간에 회의를 끝내는 것은 미리 회람시킨 회의 일정이라는 계약이 완수되었다는 의미다. 회의가 정해진 시간보다 늦게 끝날 경우 모든 참석자들에게 그 영향을 미친다. 제 시간에 회의를 마친다면 회의 후 예정되어 있는 다른 일정을 정확하게 진행할 수 있다. 회의를 마칠 때 유의할 점은 다음과 같다.
참석자들에게 감사의 뜻을 전하기
휴대 전화를 다시 켜도록 허락하기
경쾌한 인사로 회의를 마치기
공식적인 종결을 알리기
회의가 끝난 후 적어도 24시간 내에 회의록을 참석자나 관련자들에게 회람시켜야 하는데, 이를 위해서는 회의 내용을 정리할 수 있는 충분한 시간이 서기에게 주어져야 한다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
받은 글입니다. 때로는 회의란 놈이 생명력 질긴 유기체 같습니다. 개개인을 만나면 불필요한 회의를 없애고 줄이자 하면서도 회의의 갯수도 시간도 늘어납니다.
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공포 걱정 공황 극복하는 법
공포 걱정 공황 극복하는 법
우울증은 종종 공포를 동반한다. 암벽을 계속 오르기 위해서는 공포에 대처하는 법을 배워야 할 필요가 있다. 우울증에 동반되는 공포는 혹시 암에 걸리지 않을까, 교통사고로 죽지는 않을까, 또는 아이가 죽지 않을까 해서 5분마다 숨을 제대로 쉬고 있는지 확인하는 그러한 공포가 아니다. 우울증과 관련된 공포는 또 다른 그 무엇이다.
이 공포는 말로 설명할 수 없다. 사람을 완전히 공황 그 이상으로 몰고 가기도 하고, 우리의 삶을 통째로 뒤흔들며 쉽게 사라지지 않는다. 그리고 생존을 위해서 매순간을 투쟁하듯이 살아가야만 할 것 같은 기분이 들게 한다. 생존을 위한 투쟁은 너무나 끔찍해서 가끔 포기하기도 하며, 차라리 죽는 게 낫다고 생각할 수도 있다. 죽음을 통해서 공포에서 벗어날 수 있다고 생각하기 때문이다.
1. 공포에 대처하기
공포가 항상 공황 발작을 일으키는 것은 아니다. 그것은 마치 낭떠러지를 옆에 두고 어둠 속에서 절벽 위를 걷는 것과 같다. 어느 순간 우리의 몸은 죽음의 낭떠러지로 떨어질 수 있는 것이다. 가끔은 이러한 공포가 더 심각해지기도 한다. 그런 순간은 공포 너머에 도사리고 있는 것에 대한 힌트를 제공하기도 한다. 그리고 우리는 이러한 힌트를 기억할 필요가 있다. 나는 언제 이러한 공포를 최대로 느끼는가? 그것은 어떤 것들과 연계되어 있을까?
앞을 보지 못하는 사람을 그저 땅바닥에 앉혀 주는 것은 분명히 현명한 일이다. 그 사람을 일으켜 세우는 것은 어쩌면 세상의 종말을 가져올지도 모른다! 하지만 나는 내가 경험하고 있는 공포의 실체를 인정하고 받아들여 그것을 더 자세히 이해해야만 했다. 이렇게 함으로써 그 공포를 극복하기 위한 방법을 찾을 수 있기 때문이었다.
2. 함정
공포는 죄책감과 쉽게 뒤섞일 수 있으며, 이러한 죄책감은 우리로 하여금 우울증으로 인한 고통을 받는 게 당연하다고 생각하게끔 만든다. 마치 신이 우리에게 벌을 내리는 것처럼 느끼는 것이다. 이러한 이유로 인해, 우리는 죽음을 두려워하지만 동시에 우리를 괴롭히는 공포로부터 벗어나기 위해서 죽음을 갈구한다. 그러나 만약 죽음이 지금 당신의 비참한 삶보다 더 나쁜 상황을 불러온다면 어떻게 할 것인가? 만약 그렇다면 더는 나아갈 곳이 없다. 당신은 삶과 죽음을 모두 견뎌낼 수 없는 것이다. 그리고 우울증은 우리의 숨통을 더 심하게 조이게 된다. 그리고 결과적으로 무력감이 자리 잡게 된다. 그리고 이러한 상황에서 벗어나는 ? ?불가능하다고 믿기 시작한다.
3. 결정
이러한 공포는 어떤 결정도 내릴 수 없게 만든다. 결정을 내릴 수 없는 이유 중 하나는 공포로 인해 우리 자신에 대한 신념을 잃어버렸기 때문이다. 나는 무력하기 때문에 내가 내린 그 어떤 결정도 옳지 않다고 믿게 된다. 이불 속으로 숨어 들어가 그 어떤 결정도 내리고 싶지 않을 것이다. 내가 할 수 있는 일이라곤 이불 속에 숨어서 최악의 상황이 끝나기만을 기다리는 것이다.
결정을 내릴 수 없는 우리의 무력감과 관련된 문제는 바로 다른 사람들이 우리를 돕기를 원하면서 “무엇을 도와줄까?”, “차 한 잔 만들어줄까?”, “텔레비전 볼래?”라고 묻는다는 것이다. 이러한 모든 질문을 결정을 요구한다! 그러나 나는 무슨 말을 해야 할지 모른 채 겁에 질리게 된다.
4. 어떻게 하면 이러한 공포에서 살아남을 수 있을까?
간단한 방법은 신경 안정제를 복용하는 것이다. 중독성 문제 때문에 요즘에는 신경 안정제를 복용하는 대신 식이요법으로 대체하기 위해 노력하고 있다. 천연의 신경 안전제인 길초근, 상추 또는 캐모마일은 중독성이 없어 효과적이다. 이들은 상황이 아주 나쁠 때 단기적으로 마음을 안정시켜주기 때문에, 쉽게 구할 수 있는 것들을 이용하는 일은 현명해 보인다. 길초근, 상추 또는 캐모마일은 공황상태가 혈관 속에 아드레날린을 계속 유입시켜 심장을 필요 이상으로 흥분시키도록 우리 몸을 방치하는 것보다는 덜 해로울 것이다. 허브차 또한 도움이 된다.
심신 이완 훈련은 아주 효과적인 방법이다. 심신 이완 훈련은 속이 메슥거림을 줄여준다. 심신 이완 훈련과 관련된 문제는 비록 간단하기는 하지만 우리 스스로 공포를 극복하겠다는 결단력과 동기, 그리고 집중력을 필요로 한다. 그것은 우리 자신에 대한 신념을 필요로 한다. 그러나 우리가 이러한 신념을 항상 갖고 있는 것은 아니다.
※ 오늘의 걱정거리에 대처하기
- 바쁘게 움직여라.
- 해야 할 일의 목록을 만들어라.
- 걱정하는 데 보내는 시간을 일정하게 정하라. 바보스럽게 들릴지도 모르지만, 효과가 있다!
- 임종 실험을 해보라.
출처 : 우울의 심리학/수 앳킨슨 지음/김상문 옮김
받은 글입니다.
우울증은 종종 공포를 동반한다. 암벽을 계속 오르기 위해서는 공포에 대처하는 법을 배워야 할 필요가 있다. 우울증에 동반되는 공포는 혹시 암에 걸리지 않을까, 교통사고로 죽지는 않을까, 또는 아이가 죽지 않을까 해서 5분마다 숨을 제대로 쉬고 있는지 확인하는 그러한 공포가 아니다. 우울증과 관련된 공포는 또 다른 그 무엇이다.
이 공포는 말로 설명할 수 없다. 사람을 완전히 공황 그 이상으로 몰고 가기도 하고, 우리의 삶을 통째로 뒤흔들며 쉽게 사라지지 않는다. 그리고 생존을 위해서 매순간을 투쟁하듯이 살아가야만 할 것 같은 기분이 들게 한다. 생존을 위한 투쟁은 너무나 끔찍해서 가끔 포기하기도 하며, 차라리 죽는 게 낫다고 생각할 수도 있다. 죽음을 통해서 공포에서 벗어날 수 있다고 생각하기 때문이다.
1. 공포에 대처하기
공포가 항상 공황 발작을 일으키는 것은 아니다. 그것은 마치 낭떠러지를 옆에 두고 어둠 속에서 절벽 위를 걷는 것과 같다. 어느 순간 우리의 몸은 죽음의 낭떠러지로 떨어질 수 있는 것이다. 가끔은 이러한 공포가 더 심각해지기도 한다. 그런 순간은 공포 너머에 도사리고 있는 것에 대한 힌트를 제공하기도 한다. 그리고 우리는 이러한 힌트를 기억할 필요가 있다. 나는 언제 이러한 공포를 최대로 느끼는가? 그것은 어떤 것들과 연계되어 있을까?
앞을 보지 못하는 사람을 그저 땅바닥에 앉혀 주는 것은 분명히 현명한 일이다. 그 사람을 일으켜 세우는 것은 어쩌면 세상의 종말을 가져올지도 모른다! 하지만 나는 내가 경험하고 있는 공포의 실체를 인정하고 받아들여 그것을 더 자세히 이해해야만 했다. 이렇게 함으로써 그 공포를 극복하기 위한 방법을 찾을 수 있기 때문이었다.
2. 함정
공포는 죄책감과 쉽게 뒤섞일 수 있으며, 이러한 죄책감은 우리로 하여금 우울증으로 인한 고통을 받는 게 당연하다고 생각하게끔 만든다. 마치 신이 우리에게 벌을 내리는 것처럼 느끼는 것이다. 이러한 이유로 인해, 우리는 죽음을 두려워하지만 동시에 우리를 괴롭히는 공포로부터 벗어나기 위해서 죽음을 갈구한다. 그러나 만약 죽음이 지금 당신의 비참한 삶보다 더 나쁜 상황을 불러온다면 어떻게 할 것인가? 만약 그렇다면 더는 나아갈 곳이 없다. 당신은 삶과 죽음을 모두 견뎌낼 수 없는 것이다. 그리고 우울증은 우리의 숨통을 더 심하게 조이게 된다. 그리고 결과적으로 무력감이 자리 잡게 된다. 그리고 이러한 상황에서 벗어나는 ? ?불가능하다고 믿기 시작한다.
3. 결정
이러한 공포는 어떤 결정도 내릴 수 없게 만든다. 결정을 내릴 수 없는 이유 중 하나는 공포로 인해 우리 자신에 대한 신념을 잃어버렸기 때문이다. 나는 무력하기 때문에 내가 내린 그 어떤 결정도 옳지 않다고 믿게 된다. 이불 속으로 숨어 들어가 그 어떤 결정도 내리고 싶지 않을 것이다. 내가 할 수 있는 일이라곤 이불 속에 숨어서 최악의 상황이 끝나기만을 기다리는 것이다.
결정을 내릴 수 없는 우리의 무력감과 관련된 문제는 바로 다른 사람들이 우리를 돕기를 원하면서 “무엇을 도와줄까?”, “차 한 잔 만들어줄까?”, “텔레비전 볼래?”라고 묻는다는 것이다. 이러한 모든 질문을 결정을 요구한다! 그러나 나는 무슨 말을 해야 할지 모른 채 겁에 질리게 된다.
4. 어떻게 하면 이러한 공포에서 살아남을 수 있을까?
간단한 방법은 신경 안정제를 복용하는 것이다. 중독성 문제 때문에 요즘에는 신경 안정제를 복용하는 대신 식이요법으로 대체하기 위해 노력하고 있다. 천연의 신경 안전제인 길초근, 상추 또는 캐모마일은 중독성이 없어 효과적이다. 이들은 상황이 아주 나쁠 때 단기적으로 마음을 안정시켜주기 때문에, 쉽게 구할 수 있는 것들을 이용하는 일은 현명해 보인다. 길초근, 상추 또는 캐모마일은 공황상태가 혈관 속에 아드레날린을 계속 유입시켜 심장을 필요 이상으로 흥분시키도록 우리 몸을 방치하는 것보다는 덜 해로울 것이다. 허브차 또한 도움이 된다.
심신 이완 훈련은 아주 효과적인 방법이다. 심신 이완 훈련은 속이 메슥거림을 줄여준다. 심신 이완 훈련과 관련된 문제는 비록 간단하기는 하지만 우리 스스로 공포를 극복하겠다는 결단력과 동기, 그리고 집중력을 필요로 한다. 그것은 우리 자신에 대한 신념을 필요로 한다. 그러나 우리가 이러한 신념을 항상 갖고 있는 것은 아니다.
※ 오늘의 걱정거리에 대처하기
- 바쁘게 움직여라.
- 해야 할 일의 목록을 만들어라.
- 걱정하는 데 보내는 시간을 일정하게 정하라. 바보스럽게 들릴지도 모르지만, 효과가 있다!
- 임종 실험을 해보라.
출처 : 우울의 심리학/수 앳킨슨 지음/김상문 옮김
받은 글입니다.
A플레이어는 일에서 일을 배운다!
A플레이어는 일에서 일을 배운다! (역량계발법)
반복하는 실수를 주목하라.!
역량개발이 잘 안되는 이유 중 하나는 자신이 무엇을 모르는지 모른다는 것이다.
즉, 자신에게 필요하거나 부족한 역량에 대한 구체적인 정보가 없다는 뜻이다. 그렇다 보니 전혀 엉뚱한 곳에서 자기계발을 한다며 시간과 노력을 허비하게 된다. 그것이 무엇이든 그나마 제대로 배워놓기라도 하면 언젠가 도움이 될 수도 있을 것이다. 하지만 현재 자신의 일과 거리가 있는 것이기 때문에 반드시 익혀야 한다는 절박함이 없고, 이러한 일과 학습활동의 괴리는 학습의 효율성을 떨어뜨린다. 당장 써먹을 수 없는 것이니 금세 잊어버리는 것이다.
따라서 무엇보다 먼저, 자신이 현재 또는 가까운 미래의 일과 역할을 수행하기 위해 필요한 역량이 무엇인지 파악해야 한다. 여기에 도움이 될 만한 몇가지 방법을 소개하면 다음과 같다.
첫째, 지금까지 자신의 일과 관련해 들었던 부정적인 피드백을 생각해본다.
일을 하다 보면 대개 같은 실수가 반복되기 마련이다. 그래서 듣게 되는 부정적인 피드백도, 가만히 따져보면, 상황만 다를 뿐 엇비슷한 것들이다. 일과 관련해 부정적인 피드백이 존재하는 곳에 바로 자신이 개발해야 할 역량이 있다.
둘째, 일 잘하는 사람을 관찰한다.
일을 잘하는 사람은 대개 그 분야에서 역량이 높은 사람이다. 그가 일하는 모습이나 성취해내는 결과물을 찬찬히 관찰해보면, 자신의 것과 다른 차이점들을 발견할 수 있을 것이다. 바로 그 차이점들이 자신이 개발해야 할 역량이다.
셋째, 어떤 일을 할 때 자신이 가장 싫어하는 분야를 찾는다.
일을 할때 선뜻 손이 가는 분야가 있고 항상 뒤로 미루게 되는 분야가 있다. 언젠가 나는 내가 일을 할때마다 사람을 만나는 인터뷰를 자꾸만 뒤로 미루고 귀찮아한다는 사실을 깨달았다. 내 일의 특성상 인터뷰는 매우 중요한 것인데도 나는 그것을 하기 싫어했던 것이다. 그런데 곰곰이 생각해보니 나는 그 일을 싫어했던 것이 아니라, 잘할 수 있는 역량이 부족했다. 잘할 자신이 없으니 계속 미룬 것이었다. 이렇듯 자신이 싫어하는 분야에는 부족한 역량이 존재한다.
마지막으로, 일의 트렌드를 놓치지 않기 위해 노력한다.
모든 일은 진화한다. 그리고 그 진화의 속도는 갈수록 빨라지고 있다. 세상이 끊임없이 변화하고 있기 때문이다. 어떤 일들은 전혀 다른 성격의 일들과 통합되고, 또 어떤 일들은 다른 일로 대체되어 완전히 사라져버리기도 한다. 1990년대와 2000년대 직장에서 나타난 가장 큰 변화 중 하나를 언급하자면, 모든 일의 명칭 앞에 e자가 붙었다는 것이다. 그것은 모든 일에 혁명을 불러왔다. 자신의 일에서 이러한 환경적인 변화를 반영하지 못한다면 전형적인 구시대 사람이 되고 만다. 고객은 말할 것도 없고, 자신의 일과 관련된 모든 분야에서 어떤 변화가 일어나고 있고, 그 변화가 자신의 일에 어떤 영향을 미치는지 항상 예의주시하고 있어야 한다. 일의 트렌드를 읽으면 자신이 어떤 역량을 추가로 개발해야 할 지 알수 있다.
받은 글입니다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
반복하는 실수를 주목하라.!
역량개발이 잘 안되는 이유 중 하나는 자신이 무엇을 모르는지 모른다는 것이다.
즉, 자신에게 필요하거나 부족한 역량에 대한 구체적인 정보가 없다는 뜻이다. 그렇다 보니 전혀 엉뚱한 곳에서 자기계발을 한다며 시간과 노력을 허비하게 된다. 그것이 무엇이든 그나마 제대로 배워놓기라도 하면 언젠가 도움이 될 수도 있을 것이다. 하지만 현재 자신의 일과 거리가 있는 것이기 때문에 반드시 익혀야 한다는 절박함이 없고, 이러한 일과 학습활동의 괴리는 학습의 효율성을 떨어뜨린다. 당장 써먹을 수 없는 것이니 금세 잊어버리는 것이다.
따라서 무엇보다 먼저, 자신이 현재 또는 가까운 미래의 일과 역할을 수행하기 위해 필요한 역량이 무엇인지 파악해야 한다. 여기에 도움이 될 만한 몇가지 방법을 소개하면 다음과 같다.
첫째, 지금까지 자신의 일과 관련해 들었던 부정적인 피드백을 생각해본다.
일을 하다 보면 대개 같은 실수가 반복되기 마련이다. 그래서 듣게 되는 부정적인 피드백도, 가만히 따져보면, 상황만 다를 뿐 엇비슷한 것들이다. 일과 관련해 부정적인 피드백이 존재하는 곳에 바로 자신이 개발해야 할 역량이 있다.
둘째, 일 잘하는 사람을 관찰한다.
일을 잘하는 사람은 대개 그 분야에서 역량이 높은 사람이다. 그가 일하는 모습이나 성취해내는 결과물을 찬찬히 관찰해보면, 자신의 것과 다른 차이점들을 발견할 수 있을 것이다. 바로 그 차이점들이 자신이 개발해야 할 역량이다.
셋째, 어떤 일을 할 때 자신이 가장 싫어하는 분야를 찾는다.
일을 할때 선뜻 손이 가는 분야가 있고 항상 뒤로 미루게 되는 분야가 있다. 언젠가 나는 내가 일을 할때마다 사람을 만나는 인터뷰를 자꾸만 뒤로 미루고 귀찮아한다는 사실을 깨달았다. 내 일의 특성상 인터뷰는 매우 중요한 것인데도 나는 그것을 하기 싫어했던 것이다. 그런데 곰곰이 생각해보니 나는 그 일을 싫어했던 것이 아니라, 잘할 수 있는 역량이 부족했다. 잘할 자신이 없으니 계속 미룬 것이었다. 이렇듯 자신이 싫어하는 분야에는 부족한 역량이 존재한다.
마지막으로, 일의 트렌드를 놓치지 않기 위해 노력한다.
모든 일은 진화한다. 그리고 그 진화의 속도는 갈수록 빨라지고 있다. 세상이 끊임없이 변화하고 있기 때문이다. 어떤 일들은 전혀 다른 성격의 일들과 통합되고, 또 어떤 일들은 다른 일로 대체되어 완전히 사라져버리기도 한다. 1990년대와 2000년대 직장에서 나타난 가장 큰 변화 중 하나를 언급하자면, 모든 일의 명칭 앞에 e자가 붙었다는 것이다. 그것은 모든 일에 혁명을 불러왔다. 자신의 일에서 이러한 환경적인 변화를 반영하지 못한다면 전형적인 구시대 사람이 되고 만다. 고객은 말할 것도 없고, 자신의 일과 관련된 모든 분야에서 어떤 변화가 일어나고 있고, 그 변화가 자신의 일에 어떤 영향을 미치는지 항상 예의주시하고 있어야 한다. 일의 트렌드를 읽으면 자신이 어떤 역량을 추가로 개발해야 할 지 알수 있다.
받은 글입니다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
왜 재무설계를 해야 하나요?
왜 재무설계를 해야 하나요?
우리가 흔히 알고 있는 제테크란 부동산이나 금융상품 등 여러 가지 투자대상을 통해 자신의 재산을 불려 나가는 것을 말한다. 근로나 사업 등 자신의 노동력을 제공해서 돈을 버는 것도 중요하지만 번 돈을 효과적으로 불리는 것은 더욱 중요하다. 소득형성 못지않게 자산운용의 성공 여부에 따라 부의 크기와 수준이 달라지기 때문이다.
지속적인 경제성장의 결과 지금은 1인당 국민소득이 2만 달러에 이르게 됐다. 소득의 증가란 개인의 유동성 증가를 의미하고 이는 개인들의 고민이 어떻게 하면 돈을 많이 벌 수 있을까?에서 어떻게 하면 번 돈을 효율적으로 굴릴 수 있을까로 변하게 됨을 뜻한다.
재테크가 이처럼 자신의 종자돈을 기반으로 재산을 불려나가는 것인 데 반해, 재무설계는 인생 전반의 종합적인 재무계획을 의미한다.
재무설계의 5대 영역은 투자설계, 보장설계, 은퇴설계, 재산이전(상속·증여)설계와 세금(절세)설계로 나뉜다. 그 중 가장 중요한 영역은 은퇴설계와 재산이전설계다. 우선 은퇴설계는 나를 위한 재무설계고, 재산이전설계는 내가 아닌 상속인(배우자와 자녀)을 위한 설계다. 그런데 이 2가지 설계가 가능하려면 어느 정도의 자산이 축적돼 있어야 한다. 특히 매월 적립식이 아닌 거치식 또는 즉시형으로 연금설계를 하려면 일정액의 금융자산이 있어야 하고, 재산이전을 하려면 이전할 만큼의 재산이 있어야 한다. 따라서 먼저 이를 뒷받침하기 위한 투자설계가 있어야 한다. 그리고 모든 재무설계과정에서는 빠짐없이 세금문제가 대두된다. 투자수익은 물론이고 연금수령이나 재산이전에는 각각 세금이라는 골치 아픈 변수가 늘 도사리고 있다. 따라서 세금부담을 최소화할 수 있는 세금설계가 필수적으로 따라야만 한다.
그리고 투자과정이나 재산상속이 마무리되기 전 또는 은퇴기간 중에 발생할 수 있는 위험보장에 대한 대비장치가 반드시 갖추어져 있어야 한다. 투자자산이 만들어지기도 전에, 재산이전이 마무리되기도 전에 불의의 사고를 당한다면 당초의 모든 재무설계 계획이 물거품이 될 수도 있기 때문이다. 이를 위해 각각의 재무설계에는 보장설계가 따라야 한다.
출처: FC·FP·PB들이 가장 궁금해하는 은퇴설계
받은 글입니다.
"ALPACO"
우리가 흔히 알고 있는 제테크란 부동산이나 금융상품 등 여러 가지 투자대상을 통해 자신의 재산을 불려 나가는 것을 말한다. 근로나 사업 등 자신의 노동력을 제공해서 돈을 버는 것도 중요하지만 번 돈을 효과적으로 불리는 것은 더욱 중요하다. 소득형성 못지않게 자산운용의 성공 여부에 따라 부의 크기와 수준이 달라지기 때문이다.
지속적인 경제성장의 결과 지금은 1인당 국민소득이 2만 달러에 이르게 됐다. 소득의 증가란 개인의 유동성 증가를 의미하고 이는 개인들의 고민이 어떻게 하면 돈을 많이 벌 수 있을까?에서 어떻게 하면 번 돈을 효율적으로 굴릴 수 있을까로 변하게 됨을 뜻한다.
재테크가 이처럼 자신의 종자돈을 기반으로 재산을 불려나가는 것인 데 반해, 재무설계는 인생 전반의 종합적인 재무계획을 의미한다.
재무설계의 5대 영역은 투자설계, 보장설계, 은퇴설계, 재산이전(상속·증여)설계와 세금(절세)설계로 나뉜다. 그 중 가장 중요한 영역은 은퇴설계와 재산이전설계다. 우선 은퇴설계는 나를 위한 재무설계고, 재산이전설계는 내가 아닌 상속인(배우자와 자녀)을 위한 설계다. 그런데 이 2가지 설계가 가능하려면 어느 정도의 자산이 축적돼 있어야 한다. 특히 매월 적립식이 아닌 거치식 또는 즉시형으로 연금설계를 하려면 일정액의 금융자산이 있어야 하고, 재산이전을 하려면 이전할 만큼의 재산이 있어야 한다. 따라서 먼저 이를 뒷받침하기 위한 투자설계가 있어야 한다. 그리고 모든 재무설계과정에서는 빠짐없이 세금문제가 대두된다. 투자수익은 물론이고 연금수령이나 재산이전에는 각각 세금이라는 골치 아픈 변수가 늘 도사리고 있다. 따라서 세금부담을 최소화할 수 있는 세금설계가 필수적으로 따라야만 한다.
그리고 투자과정이나 재산상속이 마무리되기 전 또는 은퇴기간 중에 발생할 수 있는 위험보장에 대한 대비장치가 반드시 갖추어져 있어야 한다. 투자자산이 만들어지기도 전에, 재산이전이 마무리되기도 전에 불의의 사고를 당한다면 당초의 모든 재무설계 계획이 물거품이 될 수도 있기 때문이다. 이를 위해 각각의 재무설계에는 보장설계가 따라야 한다.
출처: FC·FP·PB들이 가장 궁금해하는 은퇴설계
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창의적 발상 5단계
창의적 발상 5단계
창의적 발상 5단계는 이해하기 어렵다거나 실천에 옮기기 곤란한 내용들이 절대 아니다. 오히려 너무 간단명료하고 쉬어 보여 “이렇게 해서 정말 좋은 아이디어가 나올까?”하고 의구심이 들 정도이다. 원래 진리란 복잡하고 난해한 것이 아니다. 중요한 것은 당신의 믿음과 의지이다.
1단계 자료 모으기는 준비 단계로 아이디어 발상을 위한 자료들을 모은다. 스크랩북, 자료 파일, 아이디어 노트를 아날로그식으로 준비하는 것이 중요하다.
2단계 소화하기는 조합, 통합의 단계로 전 단계에서 준비된 자료들을 잘게 씹어서 소화시키는 과정이다. 모든 아이디어들을 종이에 적는 것이 중요하다.
3단계 자연 숙성시키지는 우리의 무의식이 작동하는 단계로 음악이나 영화 감상 등 당신의 감성과 상상력을 자극할 수 있는 일을 하는 것이 중요하다.
4단계 발견의 순간(유레카)은 아이디어가 떠오르는 순간으로 3단계가 끝나면 자연스럽게 경험하게 된다.
5단계 다듬기는 아이디어의 현실 적용 단계다. 발견한 아이디어를 건설적인 비판을 통해 발전시키고 다듬는 단계로 마지막 인내심이 요구된다.
출처: 창의적 기획법
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창의적 발상 5단계는 이해하기 어렵다거나 실천에 옮기기 곤란한 내용들이 절대 아니다. 오히려 너무 간단명료하고 쉬어 보여 “이렇게 해서 정말 좋은 아이디어가 나올까?”하고 의구심이 들 정도이다. 원래 진리란 복잡하고 난해한 것이 아니다. 중요한 것은 당신의 믿음과 의지이다.
1단계 자료 모으기는 준비 단계로 아이디어 발상을 위한 자료들을 모은다. 스크랩북, 자료 파일, 아이디어 노트를 아날로그식으로 준비하는 것이 중요하다.
2단계 소화하기는 조합, 통합의 단계로 전 단계에서 준비된 자료들을 잘게 씹어서 소화시키는 과정이다. 모든 아이디어들을 종이에 적는 것이 중요하다.
3단계 자연 숙성시키지는 우리의 무의식이 작동하는 단계로 음악이나 영화 감상 등 당신의 감성과 상상력을 자극할 수 있는 일을 하는 것이 중요하다.
4단계 발견의 순간(유레카)은 아이디어가 떠오르는 순간으로 3단계가 끝나면 자연스럽게 경험하게 된다.
5단계 다듬기는 아이디어의 현실 적용 단계다. 발견한 아이디어를 건설적인 비판을 통해 발전시키고 다듬는 단계로 마지막 인내심이 요구된다.
출처: 창의적 기획법
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조직 재창조를 위한 마스터풀 코칭 방법
조직 재창조를 위한 마스터풀 코칭 방법
우리는 종종 인간의 정신을 위축시키는 요소들로 가득 찬 세계에 던져진다. 사업과 조직 면에서 보면 독재적인 리더십, 경직된 관료주의, 닳고 닳았거나 소진된 사업 모델, 개인 혹은 사업적 성장 기회를 거의 제공하지 않는 사업 모델과 같은 것이다. 정상적인 경우 대부분의 사람들은 자신들이 대담한 미랭에 열정적인 관심을 가지고 있다는 사실을 외면하고, 자신의 미래가 낡은 과거의 연장선상에 위치하도록 방치한다. 이처럼 인간 정신을 위축시키는 심각한 체념 분위기가 조직내에 팽배한 경우가 있다.
지금부터 이러한 조직을 재창조하도록 코칭하는 다섯 단계의 모델에 대해 알아보도록 하자.
코칭 단계 1. 대담한 미래를 지지하라.
마스터풀 코치가 조직을 변혁시키기 위해 할 수 있는 가장 강력한 일 중 하나는, 뿌리 깊은 체념 분위기를 있는 그대로 전달하는 것이다. 이는 기업 리더들이 현실을 깨닫고 무언가 조치를 취하도록 동기부여를 하게 된다. 마스터풀 코치가 할 수 있는 다른 일은 리더에게 승리 전략을 넘어서 변화를 만들 수 있다는 입장을 취하도록 영감을 불어넣는 것이다. 이것은 체념 분위기를 가능성의 분위기로 변혁시켜 인간 정신이 해방되도록 만드는 첫 번째 단계다.
입장 취하기 원칙
입장 취하기는 무언가를 성취하는 데, 예를 들어 대부분 사람들이 꿈꾸거나 상상조차 하지 못하는 대담한 미래를 실현하는 데 헌신하겠다고 선언하는 것이다. 마스터풀 코치로서 역할은 사람들 스스로가 열정적으로 관심을 갖고 있는 것을 파악해 그것을 비전으로 만들도록 영감을 불어넣는 것이다. 그들이 가능하다고 선언할 수 있는 것에 주의를 기울이도록 사람들을 격려하는 것이 열쇠다. 그렇게 하기 위해서 사람들은 재창조 패러다임에 발을 들여놓아야 한다. 발을 들여놓는 일은 다음과 같은 세 가지 매우 강력한 선언으로 시작한다.
1. 나는 가능한 것은 곧 내가 가능하다고 말하는 것이라고 선언한다.
2. 나는 현재의 나 자신은 곧 내가 취하는 입장이라고 선언한다.
3. 내가 취하는 구체적인 입장은 ........이다.
코칭 단계 2. 당신의 입장이 되라 : "나로부터 시작한다."
입장 취하기는 대개 한 개인이 차이를 만들어낼 기회를 발견하고, 중요한 방식으로 행동하기로 강력한 헌신을 선언할 때 나타난다. 그런데 더 깊은 의미에서 볼 때입장 취하기는 강력한 변혁 행위다. 변혁은 자신의 입장(혹은 헌신)이 자신이 누구인지 그리고 그들의 말, 경청, 행동의 맥락이 되는 존재론적 시스템의 결과로서 일어난다. 이는 자신의 과거가 현재 자신의 존재의 맥락을 결정하는 심리적 시스템과는 다르다.
여러분이 대담한 미래를 달성하겠다는 입장을 취한다면 여러분이 지지하는 것을 위한 공간을 마련하게 되는 셈이다. 여러분이 리더로서 체념하지 않고 영감을 불어넣는 존재가 되기 위해 헌신한다면, 여러분이 사람들에게 체념하지 않고 영감을 불어넣는 리더로서 태어날 수 있는 공간이 만들어진다. 비범한 조직이라는 비전에 대한 여러분의 헌신을 열정적으로 이야기할 경우, 사람들이 영감이 넘치는 조직의 비전에 대한 그들의 헌신을 이야기할 수 있는 공간이 만들어진다. 여러분이 영감이 넘치는 조직을 창조하는 데 결여된 것을 채워주기 위해 헌신적으로 경청할 경우, 사람들에게도 똑같이 따라할 수 있는 공간이 만들어진다.
즉, 경영자들에게 대담한 미래와 재창조에 대한 입장을 취하도록 코칭했다면 다음 단게는 그들에게 '입장이 되도록' 코칭하는 것이다. 이는 사람들에게 "그 문제에서 어떠한 사람이 되어야 합니까?"라고 묻는 것에서부터 시작한다. 이 질문에 대한 답변이 리더십 개발계획의 기반이 된다. 그 계획은 향후 1년 동안 작업할 한두 가지 획기적인 리더십 개발 계획을 선정하는 것으로 이뤄진다. 그 다음 획기적 리더십 개발 차원에서 어떻게 하고 있는지 평가하기 위해 달마다 대화를 나눠라. 어떤 일이 일어났고, 결여된 것은 무엇이며, 앞으로 어떻게 될지 질문하라.
코칭 단계 3. 강력한 맥락을 창조하라.
경영자들에게 대담한 미래를 창조하도록 코칭하려면 종종 조직의 내용을 바꾸는 맥락의 전환이 있어야 한다. 여러분이 맥락을 그릇이라고 생각했을 때, 그 그릇 안에 있는 것이 내용이다. 내용을 변경할 수 있는 확실한 방법은, 새로운 내용을 넣는 것이 아니라 궁극적으로 속에 있는 내용의 모양을 결정하는 맥락(그릇)을 바꾸는 것이다. 여러분이 맥락을 전환하면 습관적으로 내용을 바꾸기 시작하는 셈이다. 예를 들어 여러분이 조직 내 혁신을 창조하고 싶다면 혁신을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 높은 성과를 원한다면 높은 성과를 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 리더십과 코칭을 원한다면 그것을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다.
조직적 맥락을 전환하기
첫째, 맥락 전환을 위해서는 변화의 원천인 누군가가 필요하다.
둘째, 맥락 전환은 새로운 대화를 창출함으로써 낙은 대화를 바꾸는 빅 아이디어로부터 생겨난다.
셋째, 맥락 전환은 커다란 차이를 만드는 작업이고 집중된 행동의 결과로 이뤄진다.
넷, 맥락 전환은 점진적으로 이뤄지는 것이 아니라 극적인 한 순간에 이뤄지며, 기업 문화의 전환은 몇십 년에 걸쳐 이뤄지는 것이 아니라 몇 년 사이에 이뤄진다. '티핑 포인트'는 맥락이 전환되고 내용이 그것을 따라 가는 임계량의 순간, 시발점, 비등점이다.
새로운 대화를 창출하는 '원천 문서'를 만들어라
여기에는 대담한 미래에 대한 그들의 입장, 이 문제에서 그들이 필요로 하는 사람, TPOV, 그리고 조직이 티핑 포인트에 도달하도록 그들이 옹호할 수 있는 작고 강력한 핵심 이니셔티브 등이 포함된다.
원천 문서에는 다음과 같은 세 가지 목적이 있다.
첫째, 원천문서는 조직 내 새로운 대화를 창출할 때 필요한 '원료'를 경영자에게 제공한다.
둘째, 원천문서는 조직 내 다른 부서에 있는 리더들에게 대화가 계속 진행되게 하는 방법을 제공한다.
셋째, 대화가 사라졌을 때, 원천 문서는 원료가 없어지는 것을 막는다.
사람들의 인식을 바꿀 TPOV를 분명히 하라.
TPOV는 낡은 대화에서 벗어나 기업의 비전, 분위기, 정신이 될 수 있느 새로운 대화를 창출할 수 있도록 하는 강력한 도구다. 리더들이 TPOV를 분명히 제시하면 회사 모든 사람들의 존재 방식, 사고, 행동을 바꾸기 위한 조직적 맥락에 직접 개입하게 된다는 점을 알아야 한다.
새로운 맥락이 행동에 기반을 두게 하는 강력한 이니셔티브를 창조하라.
글로벌 다운스트림 조직을 위한 몇 가지 이니셔티브를 예로 들어본다.
1. 모든 주요 리더십 직책을 영향력이 큰 선수들로 채우는 데 헌신하며, 이를 위해 사람들에게 중대한 리더십 및 사업상의 도전에 대해 코칭한다.
2. 각 사업부 리더들이 '게임의 판을 성장시키는 사람', '게임의 판을 바꾸는 사람', '게임을 하는 사람'이라는 세 가지 역할을 모두 해보게 한다.
3. 혁신적인 협동실험일을 만들어 변혁적 혁신과 점진적 혁신 모두를 위한 인큐베이터 역할을 하도록 한다.
4. 성과 향상과 저비용을 달성하는 방법으로서 식스 시그마 운동이 기업 전체에서 이행되어 1억 8000만 달러의 비용을 절감한다.
코칭 단계 4. 전체적인 조율을 이뤄내라.
CEO가 비전과 TPOV, 그리고 설정된 이니셔티브를 중심으로 전체 조직을 조율해야 한다. CEO가 새로운 비전과 가치 진술을 일방적으로 선포하는 것과는 완전히 반대되는 것으로, 최고 100명 정도의 리더들을 한데 모아 복음을 전파하면서 이 과정에서 그들에게 자신들의 역할을 각인시키는 것이다.
'원천 문서'가 12명에서 100명 정도의 고위급 리더들에게 아주 강력한 도구를 제공함으로써, 맥락을 재창조할 수 있는 힘과 능력을 부여하는 시점이 바로 이 시점이다.
후속 작업은 전체적인 조율을 유지하고 사람들에게 약속을 완수하도록 코칭하는 것뿐만 아니라, 대담한 미래를 실현하는 데 공헌한 사람들을 인정하고 보상을 제공하는 데 있다.
코칭 단계 5. 개인이 중요하다는 입장에서 행동하라.
경영자들은 모든 개인을 대담한 미래의 실현에 절대적으로 없어서는 안 되는 존재로 대하는 입장을 취하고, 그러한 입장에서 행동하도록 코칭하는 것이 중요하다. 한 번에 한 사람씩 조직을 변혁시킨다는 관점에서 생각하고, 사람들이 정말 골칫거리라고 해도 조직 변혁에 대한 책임은 100퍼센트 자신에게 있다고 생각하라.
사람들이 손을 놓고 체념하는 말투로 "내가 무엇을 할 수 있지?"라고 말하도록 만드는 대신, "당신은 무엇을 할 수 있죠? 당신의 현재 재량과 자원으로 할 수 있는 것은 무엇이죠?"라는 도전적인 질문에 답하도록 코칭하라. 여기서 인식해야 하는 중요한 점은, 모든 사람이 차이를 가져오고 싶어 한다는 점이다. 그들은 단지 기회를 보지 못할 뿐이다. 여러분은 조직의 상상력을 사로잡을 이니셔티브에 착수함으로써 그들에게 그 기회를 제공할 수 있다. 그 이니셭이브는 마스터풀 코칭이나, 비즈니스 컨셉 인큐베이터, 식스 시그마, 혹은 제품에서 서비스로의 전환 등이 될 수 있다.
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ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
우리는 종종 인간의 정신을 위축시키는 요소들로 가득 찬 세계에 던져진다. 사업과 조직 면에서 보면 독재적인 리더십, 경직된 관료주의, 닳고 닳았거나 소진된 사업 모델, 개인 혹은 사업적 성장 기회를 거의 제공하지 않는 사업 모델과 같은 것이다. 정상적인 경우 대부분의 사람들은 자신들이 대담한 미랭에 열정적인 관심을 가지고 있다는 사실을 외면하고, 자신의 미래가 낡은 과거의 연장선상에 위치하도록 방치한다. 이처럼 인간 정신을 위축시키는 심각한 체념 분위기가 조직내에 팽배한 경우가 있다.
지금부터 이러한 조직을 재창조하도록 코칭하는 다섯 단계의 모델에 대해 알아보도록 하자.
코칭 단계 1. 대담한 미래를 지지하라.
마스터풀 코치가 조직을 변혁시키기 위해 할 수 있는 가장 강력한 일 중 하나는, 뿌리 깊은 체념 분위기를 있는 그대로 전달하는 것이다. 이는 기업 리더들이 현실을 깨닫고 무언가 조치를 취하도록 동기부여를 하게 된다. 마스터풀 코치가 할 수 있는 다른 일은 리더에게 승리 전략을 넘어서 변화를 만들 수 있다는 입장을 취하도록 영감을 불어넣는 것이다. 이것은 체념 분위기를 가능성의 분위기로 변혁시켜 인간 정신이 해방되도록 만드는 첫 번째 단계다.
입장 취하기 원칙
입장 취하기는 무언가를 성취하는 데, 예를 들어 대부분 사람들이 꿈꾸거나 상상조차 하지 못하는 대담한 미래를 실현하는 데 헌신하겠다고 선언하는 것이다. 마스터풀 코치로서 역할은 사람들 스스로가 열정적으로 관심을 갖고 있는 것을 파악해 그것을 비전으로 만들도록 영감을 불어넣는 것이다. 그들이 가능하다고 선언할 수 있는 것에 주의를 기울이도록 사람들을 격려하는 것이 열쇠다. 그렇게 하기 위해서 사람들은 재창조 패러다임에 발을 들여놓아야 한다. 발을 들여놓는 일은 다음과 같은 세 가지 매우 강력한 선언으로 시작한다.
1. 나는 가능한 것은 곧 내가 가능하다고 말하는 것이라고 선언한다.
2. 나는 현재의 나 자신은 곧 내가 취하는 입장이라고 선언한다.
3. 내가 취하는 구체적인 입장은 ........이다.
코칭 단계 2. 당신의 입장이 되라 : "나로부터 시작한다."
입장 취하기는 대개 한 개인이 차이를 만들어낼 기회를 발견하고, 중요한 방식으로 행동하기로 강력한 헌신을 선언할 때 나타난다. 그런데 더 깊은 의미에서 볼 때입장 취하기는 강력한 변혁 행위다. 변혁은 자신의 입장(혹은 헌신)이 자신이 누구인지 그리고 그들의 말, 경청, 행동의 맥락이 되는 존재론적 시스템의 결과로서 일어난다. 이는 자신의 과거가 현재 자신의 존재의 맥락을 결정하는 심리적 시스템과는 다르다.
여러분이 대담한 미래를 달성하겠다는 입장을 취한다면 여러분이 지지하는 것을 위한 공간을 마련하게 되는 셈이다. 여러분이 리더로서 체념하지 않고 영감을 불어넣는 존재가 되기 위해 헌신한다면, 여러분이 사람들에게 체념하지 않고 영감을 불어넣는 리더로서 태어날 수 있는 공간이 만들어진다. 비범한 조직이라는 비전에 대한 여러분의 헌신을 열정적으로 이야기할 경우, 사람들이 영감이 넘치는 조직의 비전에 대한 그들의 헌신을 이야기할 수 있는 공간이 만들어진다. 여러분이 영감이 넘치는 조직을 창조하는 데 결여된 것을 채워주기 위해 헌신적으로 경청할 경우, 사람들에게도 똑같이 따라할 수 있는 공간이 만들어진다.
즉, 경영자들에게 대담한 미래와 재창조에 대한 입장을 취하도록 코칭했다면 다음 단게는 그들에게 '입장이 되도록' 코칭하는 것이다. 이는 사람들에게 "그 문제에서 어떠한 사람이 되어야 합니까?"라고 묻는 것에서부터 시작한다. 이 질문에 대한 답변이 리더십 개발계획의 기반이 된다. 그 계획은 향후 1년 동안 작업할 한두 가지 획기적인 리더십 개발 계획을 선정하는 것으로 이뤄진다. 그 다음 획기적 리더십 개발 차원에서 어떻게 하고 있는지 평가하기 위해 달마다 대화를 나눠라. 어떤 일이 일어났고, 결여된 것은 무엇이며, 앞으로 어떻게 될지 질문하라.
코칭 단계 3. 강력한 맥락을 창조하라.
경영자들에게 대담한 미래를 창조하도록 코칭하려면 종종 조직의 내용을 바꾸는 맥락의 전환이 있어야 한다. 여러분이 맥락을 그릇이라고 생각했을 때, 그 그릇 안에 있는 것이 내용이다. 내용을 변경할 수 있는 확실한 방법은, 새로운 내용을 넣는 것이 아니라 궁극적으로 속에 있는 내용의 모양을 결정하는 맥락(그릇)을 바꾸는 것이다. 여러분이 맥락을 전환하면 습관적으로 내용을 바꾸기 시작하는 셈이다. 예를 들어 여러분이 조직 내 혁신을 창조하고 싶다면 혁신을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 높은 성과를 원한다면 높은 성과를 위한 맥락을 창조할 필요가 있다. 리더십과 코칭을 원한다면 그것을 위한 맥락을 창조할 필요가 있다.
조직적 맥락을 전환하기
첫째, 맥락 전환을 위해서는 변화의 원천인 누군가가 필요하다.
둘째, 맥락 전환은 새로운 대화를 창출함으로써 낙은 대화를 바꾸는 빅 아이디어로부터 생겨난다.
셋째, 맥락 전환은 커다란 차이를 만드는 작업이고 집중된 행동의 결과로 이뤄진다.
넷, 맥락 전환은 점진적으로 이뤄지는 것이 아니라 극적인 한 순간에 이뤄지며, 기업 문화의 전환은 몇십 년에 걸쳐 이뤄지는 것이 아니라 몇 년 사이에 이뤄진다. '티핑 포인트'는 맥락이 전환되고 내용이 그것을 따라 가는 임계량의 순간, 시발점, 비등점이다.
새로운 대화를 창출하는 '원천 문서'를 만들어라
여기에는 대담한 미래에 대한 그들의 입장, 이 문제에서 그들이 필요로 하는 사람, TPOV, 그리고 조직이 티핑 포인트에 도달하도록 그들이 옹호할 수 있는 작고 강력한 핵심 이니셔티브 등이 포함된다.
원천 문서에는 다음과 같은 세 가지 목적이 있다.
첫째, 원천문서는 조직 내 새로운 대화를 창출할 때 필요한 '원료'를 경영자에게 제공한다.
둘째, 원천문서는 조직 내 다른 부서에 있는 리더들에게 대화가 계속 진행되게 하는 방법을 제공한다.
셋째, 대화가 사라졌을 때, 원천 문서는 원료가 없어지는 것을 막는다.
사람들의 인식을 바꿀 TPOV를 분명히 하라.
TPOV는 낡은 대화에서 벗어나 기업의 비전, 분위기, 정신이 될 수 있느 새로운 대화를 창출할 수 있도록 하는 강력한 도구다. 리더들이 TPOV를 분명히 제시하면 회사 모든 사람들의 존재 방식, 사고, 행동을 바꾸기 위한 조직적 맥락에 직접 개입하게 된다는 점을 알아야 한다.
새로운 맥락이 행동에 기반을 두게 하는 강력한 이니셔티브를 창조하라.
글로벌 다운스트림 조직을 위한 몇 가지 이니셔티브를 예로 들어본다.
1. 모든 주요 리더십 직책을 영향력이 큰 선수들로 채우는 데 헌신하며, 이를 위해 사람들에게 중대한 리더십 및 사업상의 도전에 대해 코칭한다.
2. 각 사업부 리더들이 '게임의 판을 성장시키는 사람', '게임의 판을 바꾸는 사람', '게임을 하는 사람'이라는 세 가지 역할을 모두 해보게 한다.
3. 혁신적인 협동실험일을 만들어 변혁적 혁신과 점진적 혁신 모두를 위한 인큐베이터 역할을 하도록 한다.
4. 성과 향상과 저비용을 달성하는 방법으로서 식스 시그마 운동이 기업 전체에서 이행되어 1억 8000만 달러의 비용을 절감한다.
코칭 단계 4. 전체적인 조율을 이뤄내라.
CEO가 비전과 TPOV, 그리고 설정된 이니셔티브를 중심으로 전체 조직을 조율해야 한다. CEO가 새로운 비전과 가치 진술을 일방적으로 선포하는 것과는 완전히 반대되는 것으로, 최고 100명 정도의 리더들을 한데 모아 복음을 전파하면서 이 과정에서 그들에게 자신들의 역할을 각인시키는 것이다.
'원천 문서'가 12명에서 100명 정도의 고위급 리더들에게 아주 강력한 도구를 제공함으로써, 맥락을 재창조할 수 있는 힘과 능력을 부여하는 시점이 바로 이 시점이다.
후속 작업은 전체적인 조율을 유지하고 사람들에게 약속을 완수하도록 코칭하는 것뿐만 아니라, 대담한 미래를 실현하는 데 공헌한 사람들을 인정하고 보상을 제공하는 데 있다.
코칭 단계 5. 개인이 중요하다는 입장에서 행동하라.
경영자들은 모든 개인을 대담한 미래의 실현에 절대적으로 없어서는 안 되는 존재로 대하는 입장을 취하고, 그러한 입장에서 행동하도록 코칭하는 것이 중요하다. 한 번에 한 사람씩 조직을 변혁시킨다는 관점에서 생각하고, 사람들이 정말 골칫거리라고 해도 조직 변혁에 대한 책임은 100퍼센트 자신에게 있다고 생각하라.
사람들이 손을 놓고 체념하는 말투로 "내가 무엇을 할 수 있지?"라고 말하도록 만드는 대신, "당신은 무엇을 할 수 있죠? 당신의 현재 재량과 자원으로 할 수 있는 것은 무엇이죠?"라는 도전적인 질문에 답하도록 코칭하라. 여기서 인식해야 하는 중요한 점은, 모든 사람이 차이를 가져오고 싶어 한다는 점이다. 그들은 단지 기회를 보지 못할 뿐이다. 여러분은 조직의 상상력을 사로잡을 이니셔티브에 착수함으로써 그들에게 그 기회를 제공할 수 있다. 그 이니셭이브는 마스터풀 코칭이나, 비즈니스 컨셉 인큐베이터, 식스 시그마, 혹은 제품에서 서비스로의 전환 등이 될 수 있다.
받은 글입니다.
ALPACO [alpha@alpaco.co.kr]
본질적인 문제를 찾는 네 단계
본질적인 문제를 찾는 네 단계
어떤 아이디어가 있을 때 표면적으로만 이해하면 행동으로 옮길 때고 건성으로 하게 된다. 그러면 결과에도 별로 집착하지 않고 일을 할 때고 잊어버리고 또 잊어버린다. 하지만 눈앞의 현실을 깊이 파헤쳐서 그것이 자신의 인생에 중대한 고비라고 생각하면 일거수일투족이 진지해지고 최선을 다해서 일한 결과 상상을 초월하는 성과를 낼 수 있지 않을까? 이런 식으로 문제의 의미를 깊이 이해하면 해결책은 단순한 아이디어의 차원이 아니라 본질적인 변혁을 초래하게 된다.
샤머 교수에 다르면 현실 인식과 문제에 대한 이해에는 네 단계가 있다. 이 네 단계를 기준으로 깊이 파헤치면 사고의 질과 결과의 질이 높아진다. 각각의 단계를 자세하게 살펴보자.
1단계 다운로딩(down-loading). 자기라는 경계선이 확실하고 자신의 시점도 자신의 영역 한가운데에 고정되어 있다. 이 사고 방법은 과거에 성공했던 방법을 되풀이하면 되기 대문에 과거가 미래까지 이어지는 경우에는 매우 효과적이다. 하지만 미래가 과거의 연장선에 없는 경우, 정보 사회에서 지식사회로 이동하는 지금 같은 시대에는 문제를 해결할 수 없다.
2단계 사실적(factual). 객관적 자료를 근거로 현재의 문제를 해결하려는 단계다. 과거의 경험에 의지하면서도 객관적 자료를 토대로 현재의 자기 위치를 판단한다. 사실관계를 훌륭하게 정리하는 만큼 이 단계에서 새로운 발상이 떠오르는 일도 있다. 단, 미래가 과거의 연장선에 있는 경우에는 좋은 해결책을 얻을 수 있다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 일시적인 방책에 불과하다.
3단계 공감적(empathetic). 자신이라는 경계선이 점선으로 변하고 자신의 시점이 경계선 바깥쪽으로 이동한다. 자신이라는 껍질을 벗기면서 상대의 처지에서 새로운 현실을 바라보는 것이다. 인터넷 환경이 정비되면서 상품 정보의 주도권이 고객에게 넘어간 결과, 공감은 다른 회사와 차별화하고 부가가치를 낳기 위한 필수조건으로 바뀌었다. 고객과 자기 자신을 깊이 이해해야만 공감을 할 수 있기 때문에 앞으로 안정적인 수익을 올리기 위해서는 모든 직원들이 자연스럽게 3단계까지 깊이 사고하는 습관을 가져야 한다.
4단계 창조적(generative). 뜻밖에 자신이 상상한 이상의 미래가 나타나는 단계다. 이 경우에는 자기라는 경계선이 거의 없어지고 시점이 여기저기에 존재한다. 나와 고객의 거래라는 단순한 관계를 뛰어넘어서, 더 멋진 사회를 구축하는 데 영향력을 발휘할 수 있다는 확신이 느껴지는 단계이다.
출처: 전뇌사고, 간다 마사노리
알파코[alpha@alpaco.co.kr]에서 받은 글입니다.
어떤 아이디어가 있을 때 표면적으로만 이해하면 행동으로 옮길 때고 건성으로 하게 된다. 그러면 결과에도 별로 집착하지 않고 일을 할 때고 잊어버리고 또 잊어버린다. 하지만 눈앞의 현실을 깊이 파헤쳐서 그것이 자신의 인생에 중대한 고비라고 생각하면 일거수일투족이 진지해지고 최선을 다해서 일한 결과 상상을 초월하는 성과를 낼 수 있지 않을까? 이런 식으로 문제의 의미를 깊이 이해하면 해결책은 단순한 아이디어의 차원이 아니라 본질적인 변혁을 초래하게 된다.
샤머 교수에 다르면 현실 인식과 문제에 대한 이해에는 네 단계가 있다. 이 네 단계를 기준으로 깊이 파헤치면 사고의 질과 결과의 질이 높아진다. 각각의 단계를 자세하게 살펴보자.
1단계 다운로딩(down-loading). 자기라는 경계선이 확실하고 자신의 시점도 자신의 영역 한가운데에 고정되어 있다. 이 사고 방법은 과거에 성공했던 방법을 되풀이하면 되기 대문에 과거가 미래까지 이어지는 경우에는 매우 효과적이다. 하지만 미래가 과거의 연장선에 없는 경우, 정보 사회에서 지식사회로 이동하는 지금 같은 시대에는 문제를 해결할 수 없다.
2단계 사실적(factual). 객관적 자료를 근거로 현재의 문제를 해결하려는 단계다. 과거의 경험에 의지하면서도 객관적 자료를 토대로 현재의 자기 위치를 판단한다. 사실관계를 훌륭하게 정리하는 만큼 이 단계에서 새로운 발상이 떠오르는 일도 있다. 단, 미래가 과거의 연장선에 있는 경우에는 좋은 해결책을 얻을 수 있다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 일시적인 방책에 불과하다.
3단계 공감적(empathetic). 자신이라는 경계선이 점선으로 변하고 자신의 시점이 경계선 바깥쪽으로 이동한다. 자신이라는 껍질을 벗기면서 상대의 처지에서 새로운 현실을 바라보는 것이다. 인터넷 환경이 정비되면서 상품 정보의 주도권이 고객에게 넘어간 결과, 공감은 다른 회사와 차별화하고 부가가치를 낳기 위한 필수조건으로 바뀌었다. 고객과 자기 자신을 깊이 이해해야만 공감을 할 수 있기 때문에 앞으로 안정적인 수익을 올리기 위해서는 모든 직원들이 자연스럽게 3단계까지 깊이 사고하는 습관을 가져야 한다.
4단계 창조적(generative). 뜻밖에 자신이 상상한 이상의 미래가 나타나는 단계다. 이 경우에는 자기라는 경계선이 거의 없어지고 시점이 여기저기에 존재한다. 나와 고객의 거래라는 단순한 관계를 뛰어넘어서, 더 멋진 사회를 구축하는 데 영향력을 발휘할 수 있다는 확신이 느껴지는 단계이다.
출처: 전뇌사고, 간다 마사노리
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