행복해지는 방법
불행해지는 방법에는 두 가지가 있다.
원하는 것을 갖지 못하는 것과
원하는 것을 모두 갖는 것이다.
- 에크하르트 톨레 -
원하는 것을 갖지 못했다고 남과 끝없이 비교하고 절망한다면 그것은 불행입니다. 다 갖추고서도 더 갖고자 하는 욕심이나 원하는 것을 가지지 위해 노력해가는 과정의 기쁨과 열정을 잃어버린 삶 또한 불행입니다. 결국 행복해지는 방법은 마음먹기에 달렸다는 것일 테지요.
받은 글입니다.
Fear, Sergeant Calhoun from Wreck-It Ralph (2012)
- Sergeant Calhoun from Wreck-It Ralph (2012)
칼훈 병장: 두려움(Fear)은 네 글자 단어일 뿐이다.
- 칼훈 병장, 주먹왕 랄프 (2012)
최선을 다한 결과인가?
최선을 다한 결과인가?
헨리 앨프리드 키신저(Henry Alfred Kissinger, 1923년 5월 27일 - )는 독일계 미국인 정치인이자 외교관이었습니다. 그는 독일 퓌르트 출신으로서 유대인이었습니다. 그의 가족들은 독일 나치의 박해를 피해 1938년에 미국으로 건너갔다가 닉슨 행정부에서 대통령 안보 보좌관으로 일하면서 1971년에는 중국을 극비리에 방문해 미국과 중국의 정상 회담을 이끌어내기도 한 분입니다.
그가 쓴 '백악관의 시절들 (The White house Years)'이라는 자신의 저서에 다음과 같은 일화가 소개되어 있습니다.
하버드 대학교의 어느 교수는 학생들이 제출한 과제들을 되돌려주었습니다. 그 과제물 밑에는 '이것이 최선을 다한 결과인가?'라는 글이 적혀 있었습니다.
그 글을 읽은 학생들은 대부분 '그렇지 않다'고 스스로 생각했습니다. 그래서 그들은 다시 과제를 작성했습니다. 그리고는 자신들의 과제를 교수에게 제출했습니다.
그러나 그 교수는 제출한 과제물에 '이것이 최선을 다한 결과인가?' 라는 글을 적어 다시 학생들에게 돌려줬습니다. 제출한 과제물을 되돌려 받은 학생들은 교수가 다시 써 놓은 글 '이것이 최선을 다한 결과인가?'을 읽고는 학생들 스스로 그렇지 않다고 답하면서 최선을 다하기 위해 도서관으로 달려갔습니다.
이러한 과정이 열 차례나 계속되었습니다. 그 교수는 학생들에게 매번 똑같은 질문을 던졌던 것입니다. "여러분이 최선을 다한 결과가 이것입니까?" 열 번 이상 과제물을 작성한 학생도 있었습니다.
이러한 과정을 10번 이상 되풀이 하자 학생들은 "그렇습니다. 내가 최선을 다한 결과가 그것입니다."하고 자신 있게 답할 수 있었습니다.
학생들이 이러한 대답을 자신 있게 하자 그 교수는 학생들을 바라보며 환한 미소를 지으며 말했습니다. "좋습니다. 그러면 이제 내가 여러분이 제출한 과제물을 읽어 보지요."
결국 학생들은 리포트를 읽지도 않은 교수를 위해 수십 번을 반복하며 리포트를 작성하느라 애를 쓴 것입니다. 아마 억울하다고 말한 학생도 있고 공연히 헛수고 했다고 불평하며 욕한 학생도 있을 것입니다.
그러나 리포트는 처음보다 점차 나아졌다는 것을 의심할 사람은 없을 것입니다. 다시 말하면 우리가 최선을 다하면 얼마든지 더 좋아질 수 있다는 뜻이라 생각합니다.
하루를 보내면서 “이것이 내가 최선을 다한 결과인가?” 라고 되물어본다면 내일은 틀림없이 오늘보다 더 보람 있는 하루가 될 것이란 생각이 듭니다.
- 정충영 경북대 명예교수님, '남산 편지' 중에서.. -
받은 글입니다.
헨리 앨프리드 키신저(Henry Alfred Kissinger, 1923년 5월 27일 - )는 독일계 미국인 정치인이자 외교관이었습니다. 그는 독일 퓌르트 출신으로서 유대인이었습니다. 그의 가족들은 독일 나치의 박해를 피해 1938년에 미국으로 건너갔다가 닉슨 행정부에서 대통령 안보 보좌관으로 일하면서 1971년에는 중국을 극비리에 방문해 미국과 중국의 정상 회담을 이끌어내기도 한 분입니다.
그가 쓴 '백악관의 시절들 (The White house Years)'이라는 자신의 저서에 다음과 같은 일화가 소개되어 있습니다.
하버드 대학교의 어느 교수는 학생들이 제출한 과제들을 되돌려주었습니다. 그 과제물 밑에는 '이것이 최선을 다한 결과인가?'라는 글이 적혀 있었습니다.
그 글을 읽은 학생들은 대부분 '그렇지 않다'고 스스로 생각했습니다. 그래서 그들은 다시 과제를 작성했습니다. 그리고는 자신들의 과제를 교수에게 제출했습니다.
그러나 그 교수는 제출한 과제물에 '이것이 최선을 다한 결과인가?' 라는 글을 적어 다시 학생들에게 돌려줬습니다. 제출한 과제물을 되돌려 받은 학생들은 교수가 다시 써 놓은 글 '이것이 최선을 다한 결과인가?'을 읽고는 학생들 스스로 그렇지 않다고 답하면서 최선을 다하기 위해 도서관으로 달려갔습니다.
이러한 과정이 열 차례나 계속되었습니다. 그 교수는 학생들에게 매번 똑같은 질문을 던졌던 것입니다. "여러분이 최선을 다한 결과가 이것입니까?" 열 번 이상 과제물을 작성한 학생도 있었습니다.
이러한 과정을 10번 이상 되풀이 하자 학생들은 "그렇습니다. 내가 최선을 다한 결과가 그것입니다."하고 자신 있게 답할 수 있었습니다.
학생들이 이러한 대답을 자신 있게 하자 그 교수는 학생들을 바라보며 환한 미소를 지으며 말했습니다. "좋습니다. 그러면 이제 내가 여러분이 제출한 과제물을 읽어 보지요."
결국 학생들은 리포트를 읽지도 않은 교수를 위해 수십 번을 반복하며 리포트를 작성하느라 애를 쓴 것입니다. 아마 억울하다고 말한 학생도 있고 공연히 헛수고 했다고 불평하며 욕한 학생도 있을 것입니다.
그러나 리포트는 처음보다 점차 나아졌다는 것을 의심할 사람은 없을 것입니다. 다시 말하면 우리가 최선을 다하면 얼마든지 더 좋아질 수 있다는 뜻이라 생각합니다.
하루를 보내면서 “이것이 내가 최선을 다한 결과인가?” 라고 되물어본다면 내일은 틀림없이 오늘보다 더 보람 있는 하루가 될 것이란 생각이 듭니다.
- 정충영 경북대 명예교수님, '남산 편지' 중에서.. -
받은 글입니다.
Knowledge·Wisdom, Confucius (孔子)
- 孔子
To go beyond is as wrong as to fall short.
- Confucius (孔子, 551BC–479BC)
지나침은 모자람만 못하다.[過猶不及(과유불급)]
- 공자 (孔子, Kǒng Zǐ)
관련 한자어
동의어·유의어
過猶不及(과유불급) |
Autumn, Mitchell Burgess
If winter is slumber and spring is birth, and summer is life, then autumn rounds out to be reflection. It's a time of year when the leaves are down and the harvest is in and the perennials are gone. Mother Earth just closed up the drapes on another year and it's time to reflect on what's come before.
- Mitchell Burgess
겨울이 잠이고 봄이 탄생이며 여름이 삶이라면 가을은 숙고의 시간이 된다. 한 해 중 잎이 떨어지고, 수확이 끝나며, 사철 식물이 지는 때다. 대지는 이듬해까지 장막을 친다. 이제 지난 일을 반추할 때다.
- 미첼 버지스
Sundries: 아! 저렇게 노랄 수가.
Sundries: 아! 저렇게 노랄 수가.
노란 은행나무가 서 있다. 정말 잎이 저렇게 노랄 수가 있는 것인가. 가을이 깊어갈수록 무당벌레들이 방황하는 것이 눈에 역력하다. 판자 울타리 위를 기어다니기도 하고 고추 말리는 마당을 돌아다니기도 하는데, 내가 보기에 모두 갈 곳이 없는 것이다. 발에 밟혀 죽은 무당벌레들만 해도 한두 마리가 아니다. 그런데도 계속 날아든다.
- 최승호의《달맞이꽃 명상》중에서 -
가을이 깊어가고 있습니다. 코끝에, 눈가에, 옷깃 속에 가을 바람 가을 풍경이 파고듭니다. 거리엔 노란 은행잎이, 들녘엔 황금 물결이, 산야엔 붉은 단풍이 짙어갑니다. 파란 가을 하늘 아래 주렁주렁 매달린 감도 따고 영근 곡식도 잘 거두십시오. 그러나 다음 채비도 잘 해야 합니다. 곧 추운 겨울이 올테니까요.
'Sundries: 아! 저렇게 노랄 수가.'에서 옮겨온 글입니다.
노란 은행나무가 서 있다. 정말 잎이 저렇게 노랄 수가 있는 것인가. 가을이 깊어갈수록 무당벌레들이 방황하는 것이 눈에 역력하다. 판자 울타리 위를 기어다니기도 하고 고추 말리는 마당을 돌아다니기도 하는데, 내가 보기에 모두 갈 곳이 없는 것이다. 발에 밟혀 죽은 무당벌레들만 해도 한두 마리가 아니다. 그런데도 계속 날아든다.
- 최승호의《달맞이꽃 명상》중에서 -
가을이 깊어가고 있습니다. 코끝에, 눈가에, 옷깃 속에 가을 바람 가을 풍경이 파고듭니다. 거리엔 노란 은행잎이, 들녘엔 황금 물결이, 산야엔 붉은 단풍이 짙어갑니다. 파란 가을 하늘 아래 주렁주렁 매달린 감도 따고 영근 곡식도 잘 거두십시오. 그러나 다음 채비도 잘 해야 합니다. 곧 추운 겨울이 올테니까요.
'Sundries: 아! 저렇게 노랄 수가.'에서 옮겨온 글입니다.
나무의 가르침
나무의 가르침
창가의 나무는 계절의 순환에 따라 사는순명의 철학을 가르친다. 봄에는 소생의 기쁨을, 여름에는 성장과 보람의 생명력을, 가을에는 회생과 성숙을, 겨울에는 인내와 기다림을 가르친다.
- 장영희의 '살아온 기적,살아갈 기적' 중에서 -
초록이 지쳐 단풍 드는 요즈음, 하루가 다르게 수척해가는 나무들의 낯빛에서 성큼 다가서는 가을을 느낍니다. 조이스 킬머는 '나무'라는 시에서 '시는 나 같은 바보가 만들지만 나무는 오직 하느님만 만들 수 있다'고 했습니다.
장영희 교수의 말이 아니더라도 하느님만이 만들 수 있는 나무이기에 우리는 나무를 통해 자연의 섭리를 깨닫고 나무를 통해 섭리를 거스르지 않는 순명의 철학을 배울 수 있습니다.
곱게 물든 단풍잎 하나, 어깨를 치고 가는 플라타너스 낙엽 한 장에도 신의 음성이 들어 있습니다.
이 가을, 더욱 근사해진 당신을 만나고 싶습니다.
From 사색의향기님(culppy@culppy.org)
창가의 나무는 계절의 순환에 따라 사는순명의 철학을 가르친다. 봄에는 소생의 기쁨을, 여름에는 성장과 보람의 생명력을, 가을에는 회생과 성숙을, 겨울에는 인내와 기다림을 가르친다.
- 장영희의 '살아온 기적,살아갈 기적' 중에서 -
초록이 지쳐 단풍 드는 요즈음, 하루가 다르게 수척해가는 나무들의 낯빛에서 성큼 다가서는 가을을 느낍니다. 조이스 킬머는 '나무'라는 시에서 '시는 나 같은 바보가 만들지만 나무는 오직 하느님만 만들 수 있다'고 했습니다.
장영희 교수의 말이 아니더라도 하느님만이 만들 수 있는 나무이기에 우리는 나무를 통해 자연의 섭리를 깨닫고 나무를 통해 섭리를 거스르지 않는 순명의 철학을 배울 수 있습니다.
곱게 물든 단풍잎 하나, 어깨를 치고 가는 플라타너스 낙엽 한 장에도 신의 음성이 들어 있습니다.
이 가을, 더욱 근사해진 당신을 만나고 싶습니다.
From 사색의향기님(culppy@culppy.org)
구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다
구시대적인 스타일의 리더는 현대 사회에서 살아남을 수 없다.
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
최고리더 자리에 올랐을 때 존 D. 록펠러는 다음과 같이 말했다.
“ 인간관계 기술은 커피나 설탕처럼 돈으로 구입할 수 있는 일상용품이며 , 나는 더 많은 대가를 치르고라도 하늘 아래에 존재하는 다른 어떤 물건보다 이 기술을 구입할 것이다.”
그렇다면 록펠러는 정확히 어떤 스타일의 리더십에 대가를 치른다는 것이었을까? 앞서 살펴보았듯이 현대인들은 스트레스가 많은 위압적인 환경을 원치 않는다. 구시대적인 리더들이 현대 사회에서 살아남을 수 없는 데는 또 다른 이유가 있다. 그들은 다른 사람들에게 압박감을 주는 것은 물론, 급속도로 변화하는 복잡하고 혼란스러운 세계에서 스스로 압박감을 느낀다. 이따금 다른 사람들을 속임으로써 자신에 대한 믿음을 얻을 수 있을지도 모른다. 하지만 모든 해답을 안다고 주장하면서 얻을 수 있는 것은 사실상 아무것도 없다. 남이 아니라 자신을 속일 방법은 전혀 없으며 자신이 내뱉은 거짓말에 맞춰 살아야 하는 것만큼 피곤한 일도 없다.
특히 현대 직장인들에게 있어서 최대의 문제는 십중팔구 인간관계이다 . 주부, 건축가, 엔지니어들도 예외가 아니다. 이와 관련하여 일찍이 카네기 교육진흥재단이 후원한 연구에서 중대하고 의미심장한 사실이 발견되었다.
연구 결과 엔지니어링과 같은 전문분야에서조차 부와 명예를 얻는 요인 가운데 인간 엔지니어링, 즉 사람들을 이끄는 능력과 성품이 차지하는 비율이 85% 에 이른 반면, 전문기술을 15%에 지나지 않는 것으로 나타났던 것이다. 전문기술뿐만 아니라 자신의 생각을 표현하고 , 리더의 역할을 수행하고 , 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력을 갖춘 사람들이 소득능력 면에서 더욱 뛰어났다 . 이것이 리더십의 한 가지 구성요소 이다 .
현대 리더에게 필요한 다른 요소를 몇 가지 살펴보도록 하자.
• 정당한 권위
리더는 집단 구성원들로부터 선출되거나 임명되거나 해서 자연스럽게 리더로 인정받을 수 있다. 인간이라면 누구나 어떤 식으로든 리더와 관련을 맺고 있다. 물론 다른 사람을 이끌고 싶어 하는 사람이 있는가 하면, 누군가가 이끌어주기를 바라는 사람도 있다.- 그러나 모든 사람은 본능적으로 권위를 원한다.
우리는 비전을 창조하고 전달하며 그 비전을 성취하도록 우리를 이끌어줄 사람을 찾는다. 사람들은 흔히 이 과정에서 강압적인 언어라는 매체를 사용하지만, 행동을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 훨씬 더 효과적이다 . 리더는 집단 구성원이 메시지를 수용할 시점을 인식하고 이를 이용하는 방법을 파악한다.
남북전쟁이 한창이던 때 북군은 남군을 급습하다가 연이어 실패하고 패퇴했다. 어느 날 북군의 사령관으로 부임한 율리시스 그랜트 장군은 도열하고 있던 병사들을 지나쳐 곧장 적진으로 향했다. 이처럼 의중을 밝히지 않고 그냥 행동으로 옮긴 그랜트 장군의 모습은 명령보다 더 효과적이고 설득력이 있었다. 이 사건은 그야말로 전세를 역전시키는 전환점이 되었다.
리더로서의 정체성은 리더의 개인적인 정체성보다 훨씬 더 중요하다. 리더는 남자이든 여자이든 관계없이 집단의 정체성을 직접적으로 대표한다. 구성원들은 리더에게 조언을 구한다. 그리고 리더의 조언을 얻은 그들은 마치 내면에서 스스로 조언을 찾은 것처럼 느낀다.
다시 한번 말하지만, 이 과정에서 말 잘하는 능력이 중요하다. 하지만 진정한 핵심 요소는 리더의 내적 비전이다 . 리더는 이 비전을 말이나 행동을 통해 효과적으로 전달해야 한다. 그러면 집단 구성원들의 마음을 얻고 의심하는 사람들까지도 참여시킬 수 있다.
• 자신에 대한 진정한 믿음
리더는 자신을 진정으로 믿어야 한다 . 이는 비단 리더에게만 적용되는 원칙이 아니다. 리더는 도전을 극복하고 긍정적인 결과를 성취할 능력이 있다고 스스로 믿어야 한다 .
이런 믿음은 대개 전문지식에서 비롯된다. 이를 테면 훌륭한 외과의사는 의과대학 학생들에게 자신 있게 조언할 것이다. 그들은 실제로 수많은 수술을 통해 경력을 쌓았기 때문이다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 선수로 활약한 경험이 없어도 훌륭한 축구 코치가 된 사람들이 있는가 하면, 전문가처럼 악기를 뛰어나게 연주하지는 못하지만 피아니스트를 잘 가르치는 사람이 있다. 이와 마찬가지로 훌륭한 리더는 기술이나 재능이 뛰어나지 않더라도, 조직을 잘 구성하고 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있다.
리더는 일반적으로 조직의 모든 면을 파악하고 사업의 원리를 이해한다. 일선 직원부터 경영진에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 이처럼 폭넓은 시각으로 세부사항에 세심하게 주의를 기울이면, 다른 사람들이 쉽게 놓치는 문제와 기회를 인식할 수 있다.
• 융통성을 갖춘 자신감
강인한 리더는 핵심 문제에 대해 자신의 견해가 옳다고 확신해야 한다. 특히 진실성이 연관된 문제라면 단순한 의견이 아닌 확신을 가져야 한다. 하지만 강인한 리더라 해서 완고하지는 않다. 리더는 상대방의 의견에 진심으로 귀를 기울일 줄 알아야 하는데, 경청은 변화를 구하는 리더의 능력에 필수적인 요소이다.
오늘 효과적인 사업 전략이라도 내일은 효과가 없을지도 모른다. 조직은 이처럼 변화하는 환경에 적응해야 한다. 따라서 재빨리 변화를 인식하고 새로운 기술을 익히는 한편 새로운 접근방식을 탐구하는 리더가 필요하다.
리더라면 자신이나 자신을 따르는 사람들의 목적을 시야에서 놓치면 안 된다. 그렇지 않으면 리더 자신은 물론 다른 사람들까지 실패로 몰아넣고 말 것이다. 리더는 선견지명을 발휘해 변화를 일으키고 사람들을 변화를 향해 이끈다. 이 과정에서 직면할 예기치 않은 변화에 주의를 기울인다. 요점은 명확하다. 전체적인 상황을 예의 주시하고 어떻게 조율해야 할지 파악하라.
• 위험의 수용
실패가 두려워 모험을 하지 않은 사람들이 무척 많다. 위험을 피하려는 태도가 반드시 나쁜 것만은 아니다. 하지만 성공으로 얻을 수 있는 혜택이 실패할 확률보다 크다면 기회를 잡을 필요가 있다. 모험할 만한 가치가 있으면 리더는 위험을 감수해야 한다.
일단 위험을 감수하고 더 큰 이득을 움켜잡기로 결단했으면, 리더는 구성원들에게 모범을 보여야 한다. 위험을 분석하고 모험할 가치가 있다고 결정하면, 구성원들에게 솔선수범해서 앞을 가로막는 온갖 정신적인 장벽을 극복해야 한다. 이것은 대개 준비의 문제로 귀결된다. 철저하게 준비할수록 모험에 따르는 위험이 줄어든다.
• 결단
리더는 싸워보지도 않고 포기하는 법이 없다. 언제나 쉽게 성공하는 것은 아니지만, 자신과 집단 구성원들이 성공할 때까지 노력에 노력을 거듭한다. 동시에 리더는 끈기만으로 어떤 전투에서든 승리할 수 있다고 생각하지는 않는다. 누구나 NBA 선수가 될 수는 없다. 아무리 열심히 노력해도 전문 오페라 가수가 되지 못하는 사람이 대부분이다. 하지만 이처럼 결코 극복할 수 없는 상황은 비교적 많지 않다. 강렬한 소망을 갖고 그에 따라 행동해 나가면 대부분의 목표를 성취할 수 있다는 것을 리더는 알고 있다 .
리더라면, 다른 사람들이 어려운 결단을 피할 때 확고히 결정을 내려야 한다. 직원을 해고하는 결정이든 회사에 영향을 미치는 극적인 변화를 단행하는 결정이든, 일단 결정을 내렸으면 리더는 반드시 결정한 대로 밀고 나가야 한다. 우유부단한 리더는 대개 남에게 휘둘리다가 맡은 임무를 완수하지 못한다. 사업상 결정을 내리고 끝까지 밀고 나아가야 할 상황이라면 인정사정 보지 마라.
출처: 리더십 마스터 하기
[유머] A Blonde and a cell phone
A young man wanted to get his beautiful blonde wife something nice for their first wedding anniversary. So he decided to buy her a cell phone. She was all excited, she loved her phone. He showed her and explained to her all the features on the phone.
The next day the blonde went shopping. Her phone rang and it's her husband, "Hi hun," he said "how do you like your new phone?"
She replied "I just love it, it's so small and your voice is clear as a bell but there's one thing I don't understand though."
"What's that, baby?" asked the husband.
"How did you know I was at Wal- Mart?"
어떤 젊은 남자가 그의 아름다운 블론드 아내에게 첫결혼기념일 선물로 무언가 좋은 걸 선물하고 싶었다.
그래서 그는 아내에게 핸드폰을 사 주기로 했다. 아내는 매우 흥분했다. 그녀는 핸드폰을 갖게된게 기뻤다. 그는 아내에게 핸드폰을 보여주면서 핸드폰의 각종 기능을 설명했다.
다음날 블론드는 시장에 갔다. 그녀의 핸드폰이 울렸다. 그녀의 남편이었다. 남편이 말했다.
"여보, 새로 산 핸드폰이 맘에 들어?"
그녀는 대답했다.
"정말 좋아, 핸드폰이 너무 작아, 그리고 당신 목소리가 종소리처럼 맑게 들려, 그렇지만 이해가 되지 않는게 하나 있어"
남편이 물었다.
"그게 뭔데?"
"내가 월마트에 있다는 걸 어떻게 알았지?"
The next day the blonde went shopping. Her phone rang and it's her husband, "Hi hun," he said "how do you like your new phone?"
She replied "I just love it, it's so small and your voice is clear as a bell but there's one thing I don't understand though."
"What's that, baby?" asked the husband.
"How did you know I was at Wal- Mart?"
어떤 젊은 남자가 그의 아름다운 블론드 아내에게 첫결혼기념일 선물로 무언가 좋은 걸 선물하고 싶었다.
그래서 그는 아내에게 핸드폰을 사 주기로 했다. 아내는 매우 흥분했다. 그녀는 핸드폰을 갖게된게 기뻤다. 그는 아내에게 핸드폰을 보여주면서 핸드폰의 각종 기능을 설명했다.
다음날 블론드는 시장에 갔다. 그녀의 핸드폰이 울렸다. 그녀의 남편이었다. 남편이 말했다.
"여보, 새로 산 핸드폰이 맘에 들어?"
그녀는 대답했다.
"정말 좋아, 핸드폰이 너무 작아, 그리고 당신 목소리가 종소리처럼 맑게 들려, 그렇지만 이해가 되지 않는게 하나 있어"
남편이 물었다.
"그게 뭔데?"
"내가 월마트에 있다는 걸 어떻게 알았지?"
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