직장생활 10년차에 꼭 결정해야 할 세 가지
첫 번째, 앞으로 계속해서 직장생활을 할 것인가, 아니면 조직의 울타리를 떠나 독립할 것인가를 결정하라
나는 기본적으로 창업을 권하는 입장이 아니다. 하지만 지난 10여년의 경험과 자신의 특정, 자질에 비추어볼 때 남은 삶에 있어서 만큼은 자기만의 승부를 꼭 봐야겠다고 결심한 사람이라면 한시라도 빨리 준비를 시작하라고 충고하고 싶다.
실제로도 50대의 회사에서 밀려나듯 퇴직해서 창업하는 경우보다 일찍부터 자신의 길을 정하고 준비 기간을 거쳐 창업하는 경우 성공률이 훨씬 높다.
두 번째, 직장생활을 계속한다면 지금의 조직에 그대로 남을 것인가, 아니면 다른 곳으로 옮길 것인가를 결정하라
대개 과장급 이상에서는 자신이 조직에서 어느 위치까지 오를 수 있는지 예상할 수 있다. 자신의 입지나 주변 분위기에 다소 둔감한 사람이라도 과장 고참이나 차장 단계에서는 확연하게 알 수 있다. 자신이 충분히 임원을 바라볼 수 있다고 판단되면 현재의 업무에 더욱 매진해 임원 승진 경쟁에서 우위를 점해야 한다. 이때 중요한 것은 승진에 필요한 성과를 만들어내는 일과 함께 임원의 자격 조건을 갖추는 일이다. 부족한 점이 있다면 미리미리 보완해서 약점을 줄여나가야 한다.
그러나 임원 승진이 어렵다고 판단된다면 부장이 되기 전에 임원이 될 수 있는 다른 조직으로 옮겨야 한다. 이미 말했듯이 기업에서 부장이라는 직책은 대개 관리자급이기 때문에 급격히 자리가 줄어든다. 따라서 수요가 많고 정착 가능성도 높은 과장, 차장 시기에 앞으로 10년 이상 근무할 곳을 찾아야 한다.
세 번째, 현재의 직무에 대해서 고민해보고 앞으로 갈 길이 제너럴리스트인가 스페셜리스트인가를 결정하라
HRD(인적자원개발)와 HRM(인적자원관리)의 역할을 생각하면 양자의 차이가 금방 이해될 것이다. 스페셜리스트의 전형인 HRD 인력들은 어느 시점 이후부터는 기업의 중심에서 벗어나 강의 등을 통해 자신의 전문성에 집중한다. 따라서 이들은 임원으로 승진하기는 쉽지 않지만 전문성에 기반해 자신만의 탄탄한 진로를 획득한다.
반면에 HRM 인력들은 경영과 직결되어 있다. 새로운 인재를 뽑고 평가하고 관리하는 작업을 통해 조직의 중심에 서게 된다. 이들은 제너럴리스트로서 성장해가며 임원도 이 속에서 발탁된다. 스페셜리스트는 성장해가며 임원도 이 속에서 발탁된다. 스페셜리스트는 기본적으로 자기 브랜드에 기반하며 직무지향성을 갖는다. 하지만 제너럴리스트는 조직 브랜드에 기반해 성장하고 조직지향성을 갖는다.
출처: 회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀
'ALPACO(alpha@alpaco.co.kr)님'께서 보내주신 글입니다.
Advice, Mark, New Testament, Bible
- Gospel of Mark 4,24-25
너희는 새겨들어라. 너희가 되어서 주는 만큼 되어서 받고 거기에 더 보태어 받을 것이다. 정녕 가진 자는 더 받고 가진 것 없는 자는 가진 것마저 빼앗길 것이다.
- 마르코 복음 4,24-25
http://www.usccb.org/bible/mark/4
Sundries: 시작은 작게
Sundries: 시작은 작게
"지금 여기에서, 지금 가진 것으로, 지금 할 수 있는 것을 하라."
목표를 현실적으로 이루기 힘들 정도로 높게 잡으면 실패할 가능성도 그만큼 커진다. 그렇기 때문에 작은 목표부터 세우는 것이 좋다. 하나하나 성취할 때마다 계속해 나갈 수 있다는 의욕이 샘솟는다. 성공하는 기분을 느껴라. 놀랍도록 의욕이 넘칠 것이다.
- 킴벌리 커버거의 《당당한 내가 좋다》중에서 -
거창하게 시작할수록 허풍선이 되기 쉽습니다. 목표는 크되 시작은 작게 하는 것이 좋습니다. 몇가지 지침이 필요합니다. 예를 들면...
1. 준비는 철저한가.
2. 나에게 즐거운 일인가.
3. 다른 사람에게도 도움이 되는가.
4. 성공하든 실패하든 의미있는 일인가.
'Sundries: 시작은 작게'에서 옮겨 온 글입니다.
"지금 여기에서, 지금 가진 것으로, 지금 할 수 있는 것을 하라."
목표를 현실적으로 이루기 힘들 정도로 높게 잡으면 실패할 가능성도 그만큼 커진다. 그렇기 때문에 작은 목표부터 세우는 것이 좋다. 하나하나 성취할 때마다 계속해 나갈 수 있다는 의욕이 샘솟는다. 성공하는 기분을 느껴라. 놀랍도록 의욕이 넘칠 것이다.
- 킴벌리 커버거의 《당당한 내가 좋다》중에서 -
거창하게 시작할수록 허풍선이 되기 쉽습니다. 목표는 크되 시작은 작게 하는 것이 좋습니다. 몇가지 지침이 필요합니다. 예를 들면...
1. 준비는 철저한가.
2. 나에게 즐거운 일인가.
3. 다른 사람에게도 도움이 되는가.
4. 성공하든 실패하든 의미있는 일인가.
'Sundries: 시작은 작게'에서 옮겨 온 글입니다.
[Y^^]K: 해야하기 때문에 해야하는 일은 없다.
[Y^^]K: 해야하기 때문에 해야하는 일은 없다.
군대에서 많이 듣던 말. 까래면 까. 군대만이 아니라 많은 조직에서 나오는 말이기도 합니다. 때로는 이유가 있지만 설명하기 귀찮거나 효율성을 위해서 때로는 단지 위에서 시키니까.
자주 인용하는 이야기 중 하나. 제 글을 꾸준히 읽으신 분들은 '또야?'하면서 지겨우실 수도 있는데 그렇게 꾸준히 읽으시는 분이 없으실거라 생각되어...
한 부족의 부족장이 고양이를 기르고 있었습니다. 제사 때에 고양이도 따라오는데 이리저리 뛰어다니며 제사를 어지렵혔습니다. 그렇지만 추장이 사랑하는 고양이라 없애버릴 수도 없고. 사람들은 고심하다가 옆에 있는 나무에 고양이를 묶어 놓았습니다.
그리고 시간이 흐르고, 족장도 몇번 바뀌었습니다. 새로운 족장은 고양이를 키우지 않았습니다. 새로운 족장이 제사를 지내려는데 원로 한 사람이 문제를 제기합니다. 고양이가 없어서 안된다는 것입니다. 그러자 다들 고개를 끄덕였습니다.
왜 고양이가 묶여있었는지 모르는 사람들에게 고양이는 이유는 몰라도 어느새 꼭 있어야 하는 존재가 되었습니다. 사람들은 제사때마다 고양이를 잡으러 다녔고 크고 좋은 고양이를 찾지못하면 제사까지 미뤘습니다.
학자들은 왜 고양이가 중요한지 연구를 하기 시작했고 자신들의 시조가 고양이었다는 결론을 내리게 됩니다.
단지 예전 부족장이 고양이를 애완동물로 키웠기 때문에 자신들의 종족의 정체성을 바꾸게 되는 이야기. 말이 안되어 보이지만, 실제 조직 속에서 자주 발생하는 일 중 하나입니다. 해야하기 때문에 하는 것이 아니라 '왜' 하는지 생각해 봐야 할 겁니다.
'[Y^^]K: 해야하기 때문에 해야하는 일은 없다.'에서 옮겨 온 글입니다.
해야한다는 것 자체가 목적이 되어서는 안됩니다.
군대에서 많이 듣던 말. 까래면 까. 군대만이 아니라 많은 조직에서 나오는 말이기도 합니다. 때로는 이유가 있지만 설명하기 귀찮거나 효율성을 위해서 때로는 단지 위에서 시키니까.
자주 인용하는 이야기 중 하나. 제 글을 꾸준히 읽으신 분들은 '또야?'하면서 지겨우실 수도 있는데 그렇게 꾸준히 읽으시는 분이 없으실거라 생각되어...
한 부족의 부족장이 고양이를 기르고 있었습니다. 제사 때에 고양이도 따라오는데 이리저리 뛰어다니며 제사를 어지렵혔습니다. 그렇지만 추장이 사랑하는 고양이라 없애버릴 수도 없고. 사람들은 고심하다가 옆에 있는 나무에 고양이를 묶어 놓았습니다.
그리고 시간이 흐르고, 족장도 몇번 바뀌었습니다. 새로운 족장은 고양이를 키우지 않았습니다. 새로운 족장이 제사를 지내려는데 원로 한 사람이 문제를 제기합니다. 고양이가 없어서 안된다는 것입니다. 그러자 다들 고개를 끄덕였습니다.
왜 고양이가 묶여있었는지 모르는 사람들에게 고양이는 이유는 몰라도 어느새 꼭 있어야 하는 존재가 되었습니다. 사람들은 제사때마다 고양이를 잡으러 다녔고 크고 좋은 고양이를 찾지못하면 제사까지 미뤘습니다.
학자들은 왜 고양이가 중요한지 연구를 하기 시작했고 자신들의 시조가 고양이었다는 결론을 내리게 됩니다.
단지 예전 부족장이 고양이를 애완동물로 키웠기 때문에 자신들의 종족의 정체성을 바꾸게 되는 이야기. 말이 안되어 보이지만, 실제 조직 속에서 자주 발생하는 일 중 하나입니다. 해야하기 때문에 하는 것이 아니라 '왜' 하는지 생각해 봐야 할 겁니다.
'[Y^^]K: 해야하기 때문에 해야하는 일은 없다.'에서 옮겨 온 글입니다.
해야한다는 것 자체가 목적이 되어서는 안됩니다.
외신이 본 삼성의 놀라운 사실 13가지
외신이 본 삼성의 놀라운 사실 13가지
애플의 유일한 라이벌로 스마트폰 시장에서 성공한 삼성전자에 대한 해외 언론들의 관심이 뜨겁다.
아시아의 일개 가전 기업에 불과했던 삼성전자가 어떻게 쟁쟁한 기업들을 제치고 성공할 수 있었는지 그 비결을 분석하느라 분주하다.
이러한 가운데 美 비즈니스인사이더가 ‘삼성의 놀라운 사실 13가지’라는 제하의 기사를 3일(현지시각) 보도했다. 이중 일부는 우리나라 사람이라면 누구나 알고 있는 내용과 그렇지 않은 내용도 포함돼 있다.
가장 먼저 거론된 놀라운 진실은 삼성 그룹이 1938년 설립됐으며 80가지 다른 종류의 사업을 동시에 해나가고 있다는 점이다. 실제로 해외에서도 단일 기업이 이렇게 많은 사업군을 가지고 있는 사례는 찾아보기 힘들다.
두 번째와 세 번째는 전자 이외 산업에 대한 놀라움이다. 두 번째는 삼성 건설사업 부문이 세계에서 가장 높은 빌딩인 부르즈 할리파를 지은 장본인이라는 점이다. 부르즈 할리파는 아랍에미리트 두바이에 건설된 세계에서 가장 높은 인공구조물로 높이는 828m다.
세번째는 삼성중공업이 400만 평방피트 크기의 조선소를 가지고 있다는 사실이다. TV나 스마트폰으로 유명한 삼성이 배까지 만드는 줄은 몰랐던 것으로 보인다.
네 번째는 전 세계 삼섬전자의 고용인원이 37만명이라는 사실이다. 애플이 약 8만명 가량, 마이크로소프트가 9만7천명, GE가 30만5천명이라는 점과 비교해보면 얼마나 삼성전자가 많은 인원을 고용하고 있는지 알 수 있다.
이와 함께 다섯 번째는 삼성전자가 연간 직원들에게 지불하는 인건비가 14.5조원(2011년 기준)에 달한다는 점이다.
삼성전자의 총 인건비 규모는 2009년 10.2조원에서, 2010년 13.5조원으로 전년대비 7.1% 가량 증가했다.
앞서 놀라운 사실들을 토대로 한 여섯 번째는 삼성이 한국 GDP의 17%를 차지하고 있다는 점이다.
일곱 번째는 삼성이 지난해 광고에만 40억달러를 지출했으며 여기에 추가로 50억달러 규모의 마케팅 예산을 쏟아부었다는 사실이다. 이를 통해 삼성전자는 지난해 처음으로 광고 규모에서 코카콜라를 앞섰다.
여덟 번째는 삼성 그룹의 연결 매출이 2011년 2천470억달러를 기록해다는 점이다. 이중 삼성전자의 매출 비중이 가장 높으며 1천790억달러를 기록했다. 같은 기간 애플은 1천278억달러다.
아홉 번째는 삼성전자가 지난 분기 82억7천만달러의 영업이익을 기록했으며 이는 대부분 스마트폰에서 벌어들였다. 그러나 같은 기간 구글의 영업이익은 34억달러에 그쳤다.
열 번째는 삼성전자가 지난해 2억158만대의 스마트폰을 출하했다는 사실이다. 이는 2등 애플과 3등 노키아, 4등 HTC를 합한 것보다 많은 수치다.
열한 번째는 삼성전자가 현재 총 145개의 휴대폰 제품군을 보유하고 있다는 사실이다. 반면 애플은 3가지 모델만 판매하고 있다.
열두 번째는 삼성이 6년 연속 전 세계 TV 시장에서 1등을 기록하고 있다는 것이며, 마지막으로 열세 번째는 이건희 삼성전자 회장이 독일의 한 호텔 컨퍼런스 룸에서 수백 명의 사장들을 앞에 놓고 3일간 연설을 했다는 사실이다. 삼성은 이 회장의 연설 내용을 책으로 만들어 이후 줄곧 경영지침서로 활용해 왔다고 비즈니스 인사이더는 전했다. 이는 지난 1993년 독일 프랑크푸르트에서 “마누라와 자식 빼고 다 바꿔야 한다”는 말로 유명한 이건희 회장의 신경영 선포에 대한 설명이다.
받은 글입니다.
애플의 유일한 라이벌로 스마트폰 시장에서 성공한 삼성전자에 대한 해외 언론들의 관심이 뜨겁다.
아시아의 일개 가전 기업에 불과했던 삼성전자가 어떻게 쟁쟁한 기업들을 제치고 성공할 수 있었는지 그 비결을 분석하느라 분주하다.
이러한 가운데 美 비즈니스인사이더가 ‘삼성의 놀라운 사실 13가지’라는 제하의 기사를 3일(현지시각) 보도했다. 이중 일부는 우리나라 사람이라면 누구나 알고 있는 내용과 그렇지 않은 내용도 포함돼 있다.
가장 먼저 거론된 놀라운 진실은 삼성 그룹이 1938년 설립됐으며 80가지 다른 종류의 사업을 동시에 해나가고 있다는 점이다. 실제로 해외에서도 단일 기업이 이렇게 많은 사업군을 가지고 있는 사례는 찾아보기 힘들다.
두 번째와 세 번째는 전자 이외 산업에 대한 놀라움이다. 두 번째는 삼성 건설사업 부문이 세계에서 가장 높은 빌딩인 부르즈 할리파를 지은 장본인이라는 점이다. 부르즈 할리파는 아랍에미리트 두바이에 건설된 세계에서 가장 높은 인공구조물로 높이는 828m다.
세번째는 삼성중공업이 400만 평방피트 크기의 조선소를 가지고 있다는 사실이다. TV나 스마트폰으로 유명한 삼성이 배까지 만드는 줄은 몰랐던 것으로 보인다.
네 번째는 전 세계 삼섬전자의 고용인원이 37만명이라는 사실이다. 애플이 약 8만명 가량, 마이크로소프트가 9만7천명, GE가 30만5천명이라는 점과 비교해보면 얼마나 삼성전자가 많은 인원을 고용하고 있는지 알 수 있다.
이와 함께 다섯 번째는 삼성전자가 연간 직원들에게 지불하는 인건비가 14.5조원(2011년 기준)에 달한다는 점이다.
삼성전자의 총 인건비 규모는 2009년 10.2조원에서, 2010년 13.5조원으로 전년대비 7.1% 가량 증가했다.
앞서 놀라운 사실들을 토대로 한 여섯 번째는 삼성이 한국 GDP의 17%를 차지하고 있다는 점이다.
일곱 번째는 삼성이 지난해 광고에만 40억달러를 지출했으며 여기에 추가로 50억달러 규모의 마케팅 예산을 쏟아부었다는 사실이다. 이를 통해 삼성전자는 지난해 처음으로 광고 규모에서 코카콜라를 앞섰다.
여덟 번째는 삼성 그룹의 연결 매출이 2011년 2천470억달러를 기록해다는 점이다. 이중 삼성전자의 매출 비중이 가장 높으며 1천790억달러를 기록했다. 같은 기간 애플은 1천278억달러다.
아홉 번째는 삼성전자가 지난 분기 82억7천만달러의 영업이익을 기록했으며 이는 대부분 스마트폰에서 벌어들였다. 그러나 같은 기간 구글의 영업이익은 34억달러에 그쳤다.
열 번째는 삼성전자가 지난해 2억158만대의 스마트폰을 출하했다는 사실이다. 이는 2등 애플과 3등 노키아, 4등 HTC를 합한 것보다 많은 수치다.
열한 번째는 삼성전자가 현재 총 145개의 휴대폰 제품군을 보유하고 있다는 사실이다. 반면 애플은 3가지 모델만 판매하고 있다.
열두 번째는 삼성이 6년 연속 전 세계 TV 시장에서 1등을 기록하고 있다는 것이며, 마지막으로 열세 번째는 이건희 삼성전자 회장이 독일의 한 호텔 컨퍼런스 룸에서 수백 명의 사장들을 앞에 놓고 3일간 연설을 했다는 사실이다. 삼성은 이 회장의 연설 내용을 책으로 만들어 이후 줄곧 경영지침서로 활용해 왔다고 비즈니스 인사이더는 전했다. 이는 지난 1993년 독일 프랑크푸르트에서 “마누라와 자식 빼고 다 바꿔야 한다”는 말로 유명한 이건희 회장의 신경영 선포에 대한 설명이다.
받은 글입니다.
[Y^^]K: 바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.
[Y^^]K: 바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.
The winds and waves are always on the side of the ablest navigators.
- Edward Gibbon (English historian and Member of Parliament, 1737-1794)
The market is very difficult. We can not change the market or environment, however, the environment will have a decisive effect on everyone. Do not blame the environment, but take an advantage of it.
바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.
- 에드워드 기본 (영국 역사가, 1737-1794)
참 어려운 시장입니다. 시장이나 환경을 내가 바꿀 수는 없지만, 모두에게 영향을 미치는 환경. 문득 에드워드 기본의 말이 생각 납니다. 어려운 환경을 탓하지 말고 그 환경을 더 잘 이용하는 방법을 찾아야 할 것입니다. 쉽지는 않겠지만.
'[Y^^]K: 바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.'에서 옮겨 온 글입니다.
어려운 건 비단 특정 시기의 특정 시장만은 아닐 겁니다. 우리를 둘러싸고 있는 환경. 쉬운 적은 없지만, 모두 잘 적응하시기를 빕니다.
The winds and waves are always on the side of the ablest navigators.
- Edward Gibbon (English historian and Member of Parliament, 1737-1794)
The market is very difficult. We can not change the market or environment, however, the environment will have a decisive effect on everyone. Do not blame the environment, but take an advantage of it.
바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.
- 에드워드 기본 (영국 역사가, 1737-1794)
참 어려운 시장입니다. 시장이나 환경을 내가 바꿀 수는 없지만, 모두에게 영향을 미치는 환경. 문득 에드워드 기본의 말이 생각 납니다. 어려운 환경을 탓하지 말고 그 환경을 더 잘 이용하는 방법을 찾아야 할 것입니다. 쉽지는 않겠지만.
'[Y^^]K: 바람과 파도는 항상 가장 유능한 항해자의 편에 선다.'에서 옮겨 온 글입니다.
어려운 건 비단 특정 시기의 특정 시장만은 아닐 겁니다. 우리를 둘러싸고 있는 환경. 쉬운 적은 없지만, 모두 잘 적응하시기를 빕니다.
Life, Fred Savage as Kevin Arnold from The Wonder Years
- Fred Savage as Kevin Arnold from The Wonder Years; It's a Mad, Mad, Madeline World [4.5]
사람들은 인생을 백지로 시작합니다. 그리고 흔적을 남기기 시작하죠. 결정내려야 할 순간을 맞이하고, 선택을 합니다. 계속 앞으로 나가죠. 그러나 곧 당신이 있는 곳이 어디인지 돌아볼 시간이 옵니다. 그리고 자신이 정말 누구인지 궁금해 하죠.
- 케빈, 케빈은 열두살(The Wonder Years)
http://en.wikiquote.org/wiki/The_Wonder_Years
[Y^^]K: 求之於勢 (구지어세)
[Y^^]K: 求之於勢 (구지어세)
故善戰者 求之於勢 不責之於人 故能擇人而任勢(고선전자 구지어세 불책지어인 고능택인이임세)
고로 전쟁을 잘하는 자는 전쟁의 승패를 기세에서 구하지 일부 병사들에게 책임을 묻지 않는다. 따라서 능력있는 자를 택하여 기세를 돋운다.
손자병법에 나오는 말입니다.
많은 기업들과 사람들이 강조하는 창조와 혁신. 창조와 혁신도 개인의 역할 보다 조직 전체의 분위기가 중요하다는 점에서 求之於勢(구지어세)라 볼 수 있습니다. 다음과 같은 회사들이 있다고 예를 들어 봅시다.
A사는 창조와 혁신을 위해 노력하고 있습니다. 창조와 혁신을 전담하는 부서를 만들고, 거액을 들여서 컨설팅을 받고, 전직원을 대상으로 교육과정도 개발합니다. 창조와 혁신의 바람을 불러일으키기 위해 행사성 프로젝트도 기획합니다. 창조와 혁신을 위한 구호·노래·율동도 만들어 전직원이 따라합니다. 창조와 혁신에 모든 것을 투자합니다. 그리고 업무는 다른 회사를 따라 합니다. 모든 기획안은 다른 회사가 어떻게 하느냐에 따라 결정이 됩니다. 새로운 쓸데 없는 생각은 금지되어 있습니다.
B사는 창조와 혁신을 중시하는지 잘 모르겠습니다. 조용합니다. 전담하는 부서도 없고, 컨설팅도 받지 않습니다. 의지가 보이지 않습니다. 일하는 것도 엉성합니다. 비록 시장은 보고 있는 것 같긴 하지만, 다른 회사가 무엇을 하는지 구체적으로 알려고도 하지 않습니다. 그러다 보니 다른 회사들은 아무도 하지 않는 어처구니 없는 것들을 아이디어라고 내놓으면서 시간을 허비합니다. 그런 의견을 내놓은 직원들이나 그 의견에 고개를 끄덕이는 직원들이나 어처구니 없습니다.
이상은 극단적일 수도 있지만, 익숙할 수도 있는 상황일 겁니다. A사는 창조와 혁신을 위한 기세를 일으키기 위해 노력하고 B사는 별다른 노력을 하지 않습니다. A사는 창조적이고 혁신적인 좋은 회사인 반면, B사는 창조와 혁신을 모르는 나쁜 회사일까요?
창조와 혁신은 억지로 만들어 내는 기세로 되는 것은 아닙니다. 자발적 참여를 이끌어 내지 않는 실제 업무와 괴리된 각종 행사성 행동들은 그냥 지나가는 유행처럼 인식이 될 것입니다. 오히려 그런 요란함은 없어도 일상 업무를 수행하며 자발적으로 창의적 의견을 내고 그 의견을 받아들일 수 있는 문화가 있다면 그것이 기세가 되고, 창조와 혁신에 더 가깝지 않을까 생각됩니다.
'[Y^^]K: 求之於勢 (구지어세)'에서 옮겨 온 글입니다.
故善戰者 求之於勢 不責之於人 故能擇人而任勢(고선전자 구지어세 불책지어인 고능택인이임세)
고로 전쟁을 잘하는 자는 전쟁의 승패를 기세에서 구하지 일부 병사들에게 책임을 묻지 않는다. 따라서 능력있는 자를 택하여 기세를 돋운다.
손자병법에 나오는 말입니다.
많은 기업들과 사람들이 강조하는 창조와 혁신. 창조와 혁신도 개인의 역할 보다 조직 전체의 분위기가 중요하다는 점에서 求之於勢(구지어세)라 볼 수 있습니다. 다음과 같은 회사들이 있다고 예를 들어 봅시다.
A사는 창조와 혁신을 위해 노력하고 있습니다. 창조와 혁신을 전담하는 부서를 만들고, 거액을 들여서 컨설팅을 받고, 전직원을 대상으로 교육과정도 개발합니다. 창조와 혁신의 바람을 불러일으키기 위해 행사성 프로젝트도 기획합니다. 창조와 혁신을 위한 구호·노래·율동도 만들어 전직원이 따라합니다. 창조와 혁신에 모든 것을 투자합니다. 그리고 업무는 다른 회사를 따라 합니다. 모든 기획안은 다른 회사가 어떻게 하느냐에 따라 결정이 됩니다. 새로운 쓸데 없는 생각은 금지되어 있습니다.
B사는 창조와 혁신을 중시하는지 잘 모르겠습니다. 조용합니다. 전담하는 부서도 없고, 컨설팅도 받지 않습니다. 의지가 보이지 않습니다. 일하는 것도 엉성합니다. 비록 시장은 보고 있는 것 같긴 하지만, 다른 회사가 무엇을 하는지 구체적으로 알려고도 하지 않습니다. 그러다 보니 다른 회사들은 아무도 하지 않는 어처구니 없는 것들을 아이디어라고 내놓으면서 시간을 허비합니다. 그런 의견을 내놓은 직원들이나 그 의견에 고개를 끄덕이는 직원들이나 어처구니 없습니다.
이상은 극단적일 수도 있지만, 익숙할 수도 있는 상황일 겁니다. A사는 창조와 혁신을 위한 기세를 일으키기 위해 노력하고 B사는 별다른 노력을 하지 않습니다. A사는 창조적이고 혁신적인 좋은 회사인 반면, B사는 창조와 혁신을 모르는 나쁜 회사일까요?
창조와 혁신은 억지로 만들어 내는 기세로 되는 것은 아닙니다. 자발적 참여를 이끌어 내지 않는 실제 업무와 괴리된 각종 행사성 행동들은 그냥 지나가는 유행처럼 인식이 될 것입니다. 오히려 그런 요란함은 없어도 일상 업무를 수행하며 자발적으로 창의적 의견을 내고 그 의견을 받아들일 수 있는 문화가 있다면 그것이 기세가 되고, 창조와 혁신에 더 가깝지 않을까 생각됩니다.
'[Y^^]K: 求之於勢 (구지어세)'에서 옮겨 온 글입니다.
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