변화야말로 기회
변화야말로 기회라는 사실을 깨닫는 사람만이 성공하는 인생의 즐거움을 누릴 자격이 있다.
- '하루 10분 명상으로 인생이 즐겁다’ 중에서 -
성공의 비결 지피지기(知彼知己)
성공의 비결 지피지기(知彼知己)
박재희
’손자병법’ 하면 떠오르는 가장 유명한 말은 아마 지피지기(知彼知己)일 겁니다.
손자병법에서 말하는 지피지기는요, 단순히 상대방을 이길 수 있다는 신념이나 주관적인 감(感)이 아닙니다. 아주 객관적이고 냉철한 비교 분석을 통해서 승부를 예측한다는 것입니다. 상대방(彼)과 나(己)의 강점과 약점(强弱), 이익과 손해(利害), 장점과 단점(長短)을 분석해서 그 데이터를 기초로 하여 조직의 행동을 결정할 때 승리할 수 있다는 논리입니다.
우리가 잘 알고 있는 지피지기의 손자병법 원문은 이렇습니다.
“지피지기(知彼知己)면 백전불태(百戰不殆)니라. 상대방을 알고 나를 알고 싸운다면 백 번 싸워 백 번 모두 상처를 입지 않는다. 부지피이지기(不知彼而知己)면 일승일부(一勝一負)라. 상대방에 대해선 전혀 모르고 나만 안다면 승률은 50%다. 부지피부지기(不知彼不知己)면, 매전필태(每戰必殆)라. 상대방도 모르고 나에 대해서도 모르면 어떠한 전투에서도 반드시 상처를 입을 수밖에 없다."
상대방과 나에 대한 무지(無知)는 엄청난 비극을 초래한다는 사실 모두 잘 알고 계실 겁니다. 특히 개인의 무지는 용서받을 수 있어도 조직의 무지는 반드시 대가를 치른다는 사실 동감하실 겁니다.
손자병법에서는 지피지기의 분석은 상대방과 나와의 비교를 통해 결정된다면서, 상대방과 나를 일곱 가지 항목을 가지고 분석하라고 충고합니다. 일명 ’지피지기의 일곱 가지 계산법(7계법)이라고 합니다.
첫째 상대방과 나를 비교할 때 먼저 ’리더십을 비교하라’는 겁니다. 주숙유도(主孰有道)라. 상대방과 아군의 리더인 군주 중에 누가 더 리더십을 가지고 있는가를 비교하라는 뜻입니다. 여기서 도(道)는 지도자의 리더십을 가리키는 것입니다.
이전(李筌)이란 손자병법의 주석가는 이렇게 주석을 달고 있습니다.
“리더십이 있는 군주 밑에는 반드시 지혜와 재능을 겸비한 장군이 모여든다."
주역(周易) 태괘(兌卦)에서도 “군주가 리더십이 있으면 그 밑에 있는 백성들은 고통을 잊어버리고 죽기를 각오한다”고 말하고 있습니다. 오너와 직원이 한마음 한뜻이 되어 있는 그런 조직은 절대 망하지 않을 것입니다.
둘째 상대방과 내 조직의 전문경영자인 장군의 능력을 비교해 보아야 한다는 겁니다. 장숙유능(將孰有能)이라. 군주에 의해서 임명된 장군은 위기상황에서의 판단력(智)과 부하들의 신뢰(信), 나눌 줄 아는 따뜻한 인간미(仁), 앞장서는 용기(勇), 공평하게 법을 집행하는 엄격함(嚴)을 가지고 조직을 생존시키는 임무를 가지고 있는 사람이기 때문에, 그 어느 요소보다도 중요하다고 할 수 있습니다.
셋째는 외부적인 기상조건과 내부적인 지형조건을 비교하라는 것입니다. 천지숙득(天地孰得)이라. 기상조건과 지형조건의 이점을 누가 더 가지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 여기서 천(天)은 오늘날로 말하면 다가오는 외부 환경이고, 지(地)는 그 조직이 갖고 있는 내부 환경입니다. 어떠한 외부적 상황이 나에게 유리한가, 불리한가? 내부적 강점은 무엇이고 약점은 무엇인가를 정확히 비교·분석해서 나에게 불리한 상황을 유리한 상황으로 만들라는 것입니다.
넷째는 법령과 조직 시스템을 비교하라는 것입니다. 법령숙행(法令孰行)이라.
어떤 조직이 법과 시스템을 엄격하게 운영하고 있는가를 비교하라는 겁니다. 법의 공정한 적용은 손자가 살던 춘추전국시대 중요한 화두였습니다. 귀족으로 대표되는 기득권세력의 법에 대한 저항은 종종 개혁을 실패로 이끌었습니다.
자신들이 누려온 특권과 이익을 놓지 않으려는 그런 조직은 결국은 조직의 승률을 만들어 내지 못합니다. 총애를 받는 사람이라도, 내 라인에 선 사람이라도 과감하게 벨 수 있는 공평한 조직 시스템이 결국은 승리를 이끌 수 있다는 것입니다.
다섯째는 상대방과 나의 무기의 위력과 병력의 숫자를 비교하라는 것입니다. 병중숙강(兵衆孰强)이라.
본격적인 철기 문화로 접어들던 당시는 무기의 성능이 전력의 중요한 부분이었습니다. 현대로 말하면 ’기술력과 인재를 비교하라’는 것입니다.
여섯째는 병사들이 평소 얼마나 훈련되었는지 훈련 정도를 비교하라는 것입니다. 사졸숙련(士卒孰鍊)이라.
평소 장교(士)와 병사(卒)들의 훈련은 전장에서 힘을 발휘합니다. 평소에 교육훈련을 철저히 한 조직은 결정적인 순간에 밀리지 않습니다.
일곱째는 상벌(賞罰) 체계의 공평한 운영을 비교하라는 것입니다. 상벌숙명(賞罰孰明)이라.
상벌의 시행은 어떤 조직이 더욱 명확하게 이루어지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 상이 어떤 원칙을 잃고 과도하게 남발되면 은혜가 적어진다고 합니다. 또한, 벌이 정도를 잃고 과도하게 사용되면 아무도 무서워하지 않는다고 합니다. 상벌의 적절한 시행과 공정한 적용은 조직의 사기를 높이고 에너지를 충만하게 합니다.
지피지기 일곱 가지 비교법, 어떻습니까? 여러분 조직에 한번 적용해 보시지 않겠습니까? 지피지기 분석의 궁극적 목표는 상대방과 나와의 분석된 데이터를 중심으로 나의 단점을 어떻게 강점으로 전환시키느냐에 의미가 있습니다.
오늘날에도 기업의 총수나 조직의 리더가 주관적인 감과 종교적 신념으로 조직을 끌고 나가는 경우를 종종 볼 때 손자의 이런 지피지기의 7개법, 객관적 사유는 우리에게 여전히 신선하게 다가옵니다.
우리가 인생을 살면서 감(感)과 신념이 어떤 때는 놀라운 능력을 발휘하기도 합니다. 문제는 지속적이고 평균적인 힘을 내지 못하고 지극히 불안한 상태에 빠진다는 것입니다.
백 번 싸워서 백번 다 이기는 것, 그것이 중요한 것이 아니라 한 번의 실수가 그 모든 승리를 뒤엎을 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
From http://www.nethyangki.net/
박재희
’손자병법’ 하면 떠오르는 가장 유명한 말은 아마 지피지기(知彼知己)일 겁니다.
손자병법에서 말하는 지피지기는요, 단순히 상대방을 이길 수 있다는 신념이나 주관적인 감(感)이 아닙니다. 아주 객관적이고 냉철한 비교 분석을 통해서 승부를 예측한다는 것입니다. 상대방(彼)과 나(己)의 강점과 약점(强弱), 이익과 손해(利害), 장점과 단점(長短)을 분석해서 그 데이터를 기초로 하여 조직의 행동을 결정할 때 승리할 수 있다는 논리입니다.
우리가 잘 알고 있는 지피지기의 손자병법 원문은 이렇습니다.
“지피지기(知彼知己)면 백전불태(百戰不殆)니라. 상대방을 알고 나를 알고 싸운다면 백 번 싸워 백 번 모두 상처를 입지 않는다. 부지피이지기(不知彼而知己)면 일승일부(一勝一負)라. 상대방에 대해선 전혀 모르고 나만 안다면 승률은 50%다. 부지피부지기(不知彼不知己)면, 매전필태(每戰必殆)라. 상대방도 모르고 나에 대해서도 모르면 어떠한 전투에서도 반드시 상처를 입을 수밖에 없다."
상대방과 나에 대한 무지(無知)는 엄청난 비극을 초래한다는 사실 모두 잘 알고 계실 겁니다. 특히 개인의 무지는 용서받을 수 있어도 조직의 무지는 반드시 대가를 치른다는 사실 동감하실 겁니다.
손자병법에서는 지피지기의 분석은 상대방과 나와의 비교를 통해 결정된다면서, 상대방과 나를 일곱 가지 항목을 가지고 분석하라고 충고합니다. 일명 ’지피지기의 일곱 가지 계산법(7계법)이라고 합니다.
첫째 상대방과 나를 비교할 때 먼저 ’리더십을 비교하라’는 겁니다. 주숙유도(主孰有道)라. 상대방과 아군의 리더인 군주 중에 누가 더 리더십을 가지고 있는가를 비교하라는 뜻입니다. 여기서 도(道)는 지도자의 리더십을 가리키는 것입니다.
이전(李筌)이란 손자병법의 주석가는 이렇게 주석을 달고 있습니다.
“리더십이 있는 군주 밑에는 반드시 지혜와 재능을 겸비한 장군이 모여든다."
주역(周易) 태괘(兌卦)에서도 “군주가 리더십이 있으면 그 밑에 있는 백성들은 고통을 잊어버리고 죽기를 각오한다”고 말하고 있습니다. 오너와 직원이 한마음 한뜻이 되어 있는 그런 조직은 절대 망하지 않을 것입니다.
둘째 상대방과 내 조직의 전문경영자인 장군의 능력을 비교해 보아야 한다는 겁니다. 장숙유능(將孰有能)이라. 군주에 의해서 임명된 장군은 위기상황에서의 판단력(智)과 부하들의 신뢰(信), 나눌 줄 아는 따뜻한 인간미(仁), 앞장서는 용기(勇), 공평하게 법을 집행하는 엄격함(嚴)을 가지고 조직을 생존시키는 임무를 가지고 있는 사람이기 때문에, 그 어느 요소보다도 중요하다고 할 수 있습니다.
셋째는 외부적인 기상조건과 내부적인 지형조건을 비교하라는 것입니다. 천지숙득(天地孰得)이라. 기상조건과 지형조건의 이점을 누가 더 가지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 여기서 천(天)은 오늘날로 말하면 다가오는 외부 환경이고, 지(地)는 그 조직이 갖고 있는 내부 환경입니다. 어떠한 외부적 상황이 나에게 유리한가, 불리한가? 내부적 강점은 무엇이고 약점은 무엇인가를 정확히 비교·분석해서 나에게 불리한 상황을 유리한 상황으로 만들라는 것입니다.
넷째는 법령과 조직 시스템을 비교하라는 것입니다. 법령숙행(法令孰行)이라.
어떤 조직이 법과 시스템을 엄격하게 운영하고 있는가를 비교하라는 겁니다. 법의 공정한 적용은 손자가 살던 춘추전국시대 중요한 화두였습니다. 귀족으로 대표되는 기득권세력의 법에 대한 저항은 종종 개혁을 실패로 이끌었습니다.
자신들이 누려온 특권과 이익을 놓지 않으려는 그런 조직은 결국은 조직의 승률을 만들어 내지 못합니다. 총애를 받는 사람이라도, 내 라인에 선 사람이라도 과감하게 벨 수 있는 공평한 조직 시스템이 결국은 승리를 이끌 수 있다는 것입니다.
다섯째는 상대방과 나의 무기의 위력과 병력의 숫자를 비교하라는 것입니다. 병중숙강(兵衆孰强)이라.
본격적인 철기 문화로 접어들던 당시는 무기의 성능이 전력의 중요한 부분이었습니다. 현대로 말하면 ’기술력과 인재를 비교하라’는 것입니다.
여섯째는 병사들이 평소 얼마나 훈련되었는지 훈련 정도를 비교하라는 것입니다. 사졸숙련(士卒孰鍊)이라.
평소 장교(士)와 병사(卒)들의 훈련은 전장에서 힘을 발휘합니다. 평소에 교육훈련을 철저히 한 조직은 결정적인 순간에 밀리지 않습니다.
일곱째는 상벌(賞罰) 체계의 공평한 운영을 비교하라는 것입니다. 상벌숙명(賞罰孰明)이라.
상벌의 시행은 어떤 조직이 더욱 명확하게 이루어지고 있는가를 비교하라는 겁니다. 상이 어떤 원칙을 잃고 과도하게 남발되면 은혜가 적어진다고 합니다. 또한, 벌이 정도를 잃고 과도하게 사용되면 아무도 무서워하지 않는다고 합니다. 상벌의 적절한 시행과 공정한 적용은 조직의 사기를 높이고 에너지를 충만하게 합니다.
지피지기 일곱 가지 비교법, 어떻습니까? 여러분 조직에 한번 적용해 보시지 않겠습니까? 지피지기 분석의 궁극적 목표는 상대방과 나와의 분석된 데이터를 중심으로 나의 단점을 어떻게 강점으로 전환시키느냐에 의미가 있습니다.
오늘날에도 기업의 총수나 조직의 리더가 주관적인 감과 종교적 신념으로 조직을 끌고 나가는 경우를 종종 볼 때 손자의 이런 지피지기의 7개법, 객관적 사유는 우리에게 여전히 신선하게 다가옵니다.
우리가 인생을 살면서 감(感)과 신념이 어떤 때는 놀라운 능력을 발휘하기도 합니다. 문제는 지속적이고 평균적인 힘을 내지 못하고 지극히 불안한 상태에 빠진다는 것입니다.
백 번 싸워서 백번 다 이기는 것, 그것이 중요한 것이 아니라 한 번의 실수가 그 모든 승리를 뒤엎을 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다.
From http://www.nethyangki.net/
Birthplace of Richard Nixon
Birthplace of Richard Nixon
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
| Description | English: Birthplace of Richard Nixon — where he was born and lived from 1913 to 1922, when it was located elsewhere in Yorba Linda, California. It was relocated to the Richard Nixon Presidential Library, also in Yorba Linda. |
| Date | 11 April 2009 |
| Source | National Park Service http://commons.wikimedia.org/ |
| Author | National Park Service |
| Camera location | 33° 53′ 21″ N, 117° 46′ 33″ W |
| Permission | Public Domain |
| Licensing | This image or media file contains material based on a work of a National Park Service employee, created as part of that person's official duties. As a work of the U.S. federal government, such work is in the public domain. See the NPS website and NPS copyright policy for more information. |
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
Christmas Bells
Christmas Bells
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
| Description | English: Christmas Bells |
| Date | 5 December 2012 |
| Source | http://openclipart.org/ http://commons.wikimedia.org/ |
| Author | Gnokii |
| Permission | Public Domain |
| Licensing | This file is from the Open Clip Art Library, which released it explicitly into the public domain. This file is made available under the Creative Commons CC0 1.0 Universal Public Domain Dedication. |
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
Silene Virginica
Silene Virginica
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
Photos of flowers by Ryan Kaldari
| Description | English: Fire Pink (Silene virginica) flower at Beaman Park in Nashville, Tennessee |
| Date | 12 April 2009 |
| Source | http://commons.wikimedia.org/ |
| Author | Kaldari |
| Permission | Public Domain |
| Licensing | The copyright holder of this work has released this work into the public domain. |
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
Photos of flowers by Ryan Kaldari
Hemigenia purpurea in Ku-ring-gai Chase National Park, Australia
Hemigenia purpurea in Ku-ring-gai Chase National Park, Australia
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
| Description | English: Hemigenia purpurea, Elvina Track, Ku-ring-gai Chase National Park, Australia 호주 쿠링가이 국립공원 |
| Date | 11 April 2010 |
| Source | http://commons.wikimedia.org/ |
| Author | Poyt448 |
| Camera location | . |
| Permission | Public Domain / CC0 1.0 |
| Licensing | This work has been released into the public domain by its author. |
From Wikimedia Commons http://commons.wikimedia.org/
Sundries: 가끔은 한번쯤
안녕하세요 힘찬 하루가 되시길
Sundries: 가끔은 한번쯤
가끔은 한번쯤
큰 소리로 웃어보자
행복한 순간을 느끼기 위해서
가끔은 한번쯤
가슴 저리도록 통곡해보자
슬픔과 원망이 사라질 때까지
가끔은 한번쯤
깊은 밤에 촛불을 켜보자
내면의 속삭임을 듣기 위해서
가끔은 한번쯤
달 밝은 밤에 오솔길을 걸어보자
자연의 신비에 감싸이기 위해서
가끔은 한번쯤
우리 주변을 둘러보자
나 이외에 누가 사는지 살펴야 하니까
'Sundries: 가끔은 한번쯤'에서
Sundries: 가끔은 한번쯤
가끔은 한번쯤
큰 소리로 웃어보자
행복한 순간을 느끼기 위해서
가끔은 한번쯤
가슴 저리도록 통곡해보자
슬픔과 원망이 사라질 때까지
가끔은 한번쯤
깊은 밤에 촛불을 켜보자
내면의 속삭임을 듣기 위해서
가끔은 한번쯤
달 밝은 밤에 오솔길을 걸어보자
자연의 신비에 감싸이기 위해서
가끔은 한번쯤
우리 주변을 둘러보자
나 이외에 누가 사는지 살펴야 하니까
'Sundries: 가끔은 한번쯤'에서
사랑한다는 것
사랑한다는 것
꽃을 사랑한다 말하면서도 꽃에 물을 주는 것을 잊어버린 여자를 본다면 우리는 그녀가 꽃을 사랑한다고 믿지 않을 것이다. 사랑은 사랑하고 있는 자의 생명과 성장에 대한 우리들의 적극적 관심인 것이다. 이러한 적극적 관심이 없으면 사랑도 없다.
- 에리히 프롬의 '사랑의 기술' 중에서 -
꽃을 사랑한다 말하면서도 꽃에 물을 주는 것을 잊어버린 여자를 본다면 우리는 그녀가 꽃을 사랑한다고 믿지 않을 것이다. 사랑은 사랑하고 있는 자의 생명과 성장에 대한 우리들의 적극적 관심인 것이다. 이러한 적극적 관심이 없으면 사랑도 없다.
- 에리히 프롬의 '사랑의 기술' 중에서 -
Sundries: 내 일생에 몇 명이나 될까
Sundries: 내 일생에 몇 명이나 될까
깊은 마음속 인정의 물을 서로 나누어 마신 이들이 내 일생에 몇 명이나 될까? 서로 따뜻한 등불을 비추어 준 이들이 또 몇이 있을까? 그 친분은 입으로 뱉는 고급 말로도 안 되고, 아첨으로도 안 되며 돈으로도 안 된다. 겉치레로 사람 만나는 걸 나는 지극히 꺼린다. 흥미 본위로 만나는 것은 더욱 질색이다.
- 김영희의 《뮌헨의 노란 민들레》중에서 -
안녕하세요 오늘 하루 건강하게 보내시길
어느 날은 수첩에 적힌 많은 이름들, 책상 주변의 수많은 명함과 선물 등 여러 흔적들을 보면서 참 많은 사람을 만나고 살았구나, 새삼 느껴질 때가 있습니다. 그러면서, 이 가운데 정작 깊은 속마음을 나누며 사는 사람은 몇이나 될까도 생각해 보게 됩니다. 좋을 때보다 어렵고 힘들 때, 잘 나갈 때보다 춥고 외롭고 아플 때, 바로 그 때 손을 건네며 마음을 나눌 사람이 얼마나 될까...그 순간, 몇 사람의 얼굴이 섬광처럼 번개처럼 머리에 떠오르며 눈에는 눈물이 맺힙니다.
from 'Sundries: 내 일생에 몇 명이나 될까'
깊은 마음속 인정의 물을 서로 나누어 마신 이들이 내 일생에 몇 명이나 될까? 서로 따뜻한 등불을 비추어 준 이들이 또 몇이 있을까? 그 친분은 입으로 뱉는 고급 말로도 안 되고, 아첨으로도 안 되며 돈으로도 안 된다. 겉치레로 사람 만나는 걸 나는 지극히 꺼린다. 흥미 본위로 만나는 것은 더욱 질색이다.
- 김영희의 《뮌헨의 노란 민들레》중에서 -
안녕하세요 오늘 하루 건강하게 보내시길
어느 날은 수첩에 적힌 많은 이름들, 책상 주변의 수많은 명함과 선물 등 여러 흔적들을 보면서 참 많은 사람을 만나고 살았구나, 새삼 느껴질 때가 있습니다. 그러면서, 이 가운데 정작 깊은 속마음을 나누며 사는 사람은 몇이나 될까도 생각해 보게 됩니다. 좋을 때보다 어렵고 힘들 때, 잘 나갈 때보다 춥고 외롭고 아플 때, 바로 그 때 손을 건네며 마음을 나눌 사람이 얼마나 될까...그 순간, 몇 사람의 얼굴이 섬광처럼 번개처럼 머리에 떠오르며 눈에는 눈물이 맺힙니다.
from 'Sundries: 내 일생에 몇 명이나 될까'
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